Share on Facebook
Share on Twitter
Share on LinkedIn
Share on email

Vaikuttavuusperusteinen ohjausmalli, Satakunnan HVA (RRP, P4,I3)

Vaikuttavuusperusteinen ohjausmalli, Satakunnan HVA (RRP, P4,I3)

Share on Facebook
Share on Twitter
Share on LinkedIn
Share on email

Satakunnan hyvinvointialueelle laaditaan järjestäjän vaikuttavuusperusteinen ohjausmalli. Ohjausmallin tavoitteena on varmistaa väestön hyvinvointia, terveyttä ja toimintakykyä hyvin tukeva palvelurakenne huomioiden käytettävissä olevat resurssit.

Toimintaympäristö

Satakunnan hyvinvointialue perustettiin 1.1.2023 ja siihen kuuluu 16 kuntaa. Sosiaali- ja terveyspalvelujen tarve on kasvanut koko Suomessa ja Satakunnassa palvelutarpeen kasvuun vaikuttavat väestön ikääntyminen sekä keskimääräistä hieman suurempi sairastavuus. Hoito- ja palveluvelka korostuu erityisesti mielenterveys- ja päihdepalveluissa.  

Sosiaali- ja terveydenhuollossa tavoitellaan  palvelujen vaikuttavuutta. Tietoon perustuvalla päätöksenteolla ja vaikuttavuustiedon perusteella palveluja pyritään johtamaan, kehittämään, seuraamaan ja arvioimaan. Vaikuttavuus, tiedolla johtaminen ja muutoksen johtaminen on keskeistä sosiaali - ja terveyspalvelujen ohjauksessa ja johtamisessa. Myös meneillään oleva sosiaali- ja terveyspalveluiden kansallinen uudistaminen tähtää vaikuttavuuden ja kustannusvaikuttavuuden lisäämiseen. 

Vaikuttavuuteen liittyvät läheisesti yhteiskunnallisen vaikuttavuuden, oikeudenmukaisuuden, kustannusvaikuttavuuden ja palvelujen laadun käsitteet. Julkisen toiminnan taloudellisten resurssien rajallisuus heijastuu vaikuttavuuden johtamiseen: palveluiden tulisi tuottaa asiakkaille myönteistä muutosta terveyteen, toimintakykyyn tai hyvinvointiin käytettävissä olevien resurssien puitteissa.   

Lähtötilanne ja strategiset liittymäkohdat

Kehitettävä toimintamalli kiinnittyy erityisesti Satakunnan hyvinvointialueen vastuullista uudistamista koskevaan strategiseen painopisteeseen ja käynnissä olevaan OmaSata tuottavuus- ja talousohjelman tavoitteeseen "organisaatiolla on vankka sisäinen tietopohja ja tiedon jakaminen on edistynyttä".

Sosiaali- ja terveysalalla vaikuttavuuden  osoittaminen ja kuvaaminen on haasteellista, koska asiakkaiden ja potilaiden (jatkossa asiakkaiden) palvelupolut ja -ketjut kulkevat sekä sosiaali- ja terveydenhuollossa, että muualla yhteiskunnassa. Osa vaikuttavista tekijöistä sijaitsee palvelujärjestelmän ulkopuolella, ja niiden osuus voi olla kokonaisvaikuttavuuteen merkittävä. Vaikuttavuuden osoittaminen vaatii sekä lyhyen, että pitkän aikavälin tavoitteita, mittareita ja arviointia: vaikutuksista seuraa vaikuttavuutta.

Järjestäjän vaikuttavuusperustainen ohjausmalli tähtää tulevaisuuden ennakointiin ja kokonaiskuvan luomiseen sosiaali- ja terveydenhuollosta. Se vastaa asiakas- ja potilaslähtöisen toiminnan haasteeseen ja tiedolla johtamisen hyödyntämiseen päätöksenteossa. Mittareiden avulla voidaan osoittaa toiminnassa tapahtuneet muutokset.

Satakunnan hyvinvointialueella on ollut käytössä useita erilaisia asiakas- ja potilastietojärjestelmiä.  Uudet asiakas- ja potilastietojärjestelmät tulevat yhtenäistämään prosesseja ja toimintamalleja.  Yhtenäisten toimintatapojen ja prosessien tarkoituksena on taatat tasapuoliset ja laadukkaat sosiaali- ja terveydenhuollon palvelut satakuntalaisille.

Kehitystyön lähtökohtana olevat tarpeet

Sosiaali- ja terveydenhuolto on Suomessa suuressa muutosvaiheessa.  Vaikuttavuuden parantamiseksi ja kustannuksen hillitsemiseksi etsitään kansallisesti ratkaisuja tilanteessa, jossa väestö ikääntyy ja sosiaali- sekä terveyspalveluita tarvitaan yhä enemmän. Vaikuttavuusperustaisuus on ollut esillä jo usean vuoden ajan, mutta haasteena on ollut organisaatioissa ajattelutavan muuttaminen palvelujen ja suoritteiden määrästä palvelujen vaikuttavuuteen. Yhtenä ratkaisuna tilanteeseen nähdään sosiaali- ja terveyspalveluiden järjestäjän vaikuttavuusperusteinen ohjausmalli, jonka avulla tavoitellaan asiakas- ja potilaslähtöistä, kustannusvaikuttavaa ja laadukasta sosiaali- ja terveydenhuoltoa. Kokonaisvaltainen kehittäminen pohjautuu kerätyn tiedon analysointiin ja hyödyntämiseen sekä toiminnan ohjaamiseen vaikuttavien palvelujen aikaansaamiseksi. Vaikuttavuusperustaisen järjestäjän ohjausmallin tavoitteena on kuvata toimintamalli, joka vastaa tämän hetkisiin palveluiden tarpeisiin ja kansallisiin tavoitteisiin. Kuluvaa vuosikymmentä on kutsuttu vaikuttavuuden vuosikymmeneksi. 

Onnistuakseen vaikuttavuusperustainen sosiaali- ja terveydenhuolto edellyttää organisaation tiedon johtamisen ja tiedolla johtamisen kehittymistä. Tämä tarkoittaa tiedon tuottamisen, käsittelyn, analysoinnin sekä tiedon hyödyntämisen kokonaisuuden hallintaa.  Sosiaali- ja terveyspalvelujen tiedolla johtamisen tavoitteena onkin tuottavuuden ja vaikuttavuuden lisääminen mm. informaatio- ja resurssi-ohjauksen sekä dialogin avulla. Haasteena vaikuttavuuden arvioinnissa on kuitenkin vaikuttavuuden osoittamiseen vaadittava pidempiaikainen seuranta.

Yhteiskunnallisesti vaikuttavuus näkyy palvelujen saatavuutena, turvallisuutena, palvelukokemuksena ja kustannuksina. Yhteiskunnallinen merkitys tulee esiin myös kansainvälisessä ja kansallisessa yhteistyössä. Valtion ohjaus pyrkii yhdenvertaistamaan palveluja, hoidon kriteerejä ja priorisointia. Yhtenäisellä tiedonkeruulla ja mittareilla saadaan vertailtavaa tietoa ohjauksen ja päätöksenteon tueksi. Kansalliset ja kansainväliset laatumittaristot ja tietopohjainen yhteistyö laajentaa tietoa vaikuttavista palveluista ja menetelmistä.  Huomiota kiinnitetään myös useiden toimijoiden keskinäisiin vaikutuksiin. Nämä toimijat voivat edustaa niin sosiaali- ja terveydenhuoltoa, kuin myös muita yhteiskunnan osa-alueita.

Uudenlaisen vaikuttavuusperustaisen toimintamallin toteuttaminen organisaation kaikilla tasoilla vaatii tarpeen tunnistamista, tavoitteita ja siihen liittyvää kehittämisprosessia sekä sitoutumista.  Ammattilaisilla on mahdollisuus vaikuttaa oman työnsä kehittämiseen oppimalla uutta, hyödyntämällä asiakasrajapinnassa kerättyä ja analysoitua toimintatietoa sekä moniammatillisesti pohtia uusia toimintatapoja vaikuttavien palveluiden saavuttamiseksi. Tässä yhteydessä tulee myös luopua vähähyötyisistä toimintatavoista. Yhteisten tavoitteiden asettaminen organisaation toiminnalle sekä rakenteille ja palvelujen järjestämiselle on tärkeää vaikuttavuusperustaisessa toiminnassa ja kehittämistyössä. 

Vaikuttavuusperustaisessa sosiaali- ja terveydenhuollossa tavoitteena on tuottaa asiakas- ja potilaslähtöisiä palveluja sekä niiden avulla saada muutosta tai haluttuja vaikutuksia terveydentilassa, toimintakyvyssä tai hyvinvoinnissa henkilölle, joille sitä tarjotaan. Asiakkaan näkökulmasta vaikuttavuus näyttäytyy mahdollisuutena valita palveluja, palvelujen saatavuutena, niiden oikea-aikaisuutena ja sujuvina sote-palveluprosesseina. Sosiaalipalveluissa asiakkaiden turvallisuus ja elämänhallinta ovat myös edellä mainittujen tavoitteiden lisäksi tärkeä osa vaikuttavuutta. Näitä kaikkia palveluja tulisi kehittää yhdessä asiakkaiden ja potilaiden kanssa, jolloin ne kohdistuvat juuri niihin tarpeisiin, jotka koetaan tärkeiksi. 

”Ennen kuin uutta syntyy, jotakin ennen opitusta täytyy murtaa.”  Charlotte Towle

Kehittäjäjoukon kokoaminen ja yhteiskehittäminen

Vaikuttavuusperustaisen ohjausmallin kehittämisen tueksi koottiin hyvinvointialueen sote-toimijoista projektiryhmä, jonka tehtävänä oli tuoda osallistujien oman alan asiantuntijuutta kehittämistyöhön. Projektiryhmä koostui Satakunnan hyvinvointialueen organisaation eri tasoilla toimivasta yhdeksästä jäsenestä ja kolmesta kestävän kasvun Satakunta 2-hankkeen työntekijästä.   

Projektiryhmä  laati vaikuttavuusperustaiselle ohjausmallille tavoitteet, ja osallistui Satakunnan hyvinvointialueen vaikuttavuusperustaisen ohjausmallin kokonaiskuvan hahmottamiseen. Projektiryhmä toimi omalta osaltaan vaikuttavuuden ja tiedolla johtamisen edistäjinä koko organisaatiossa.  

Projektiryhmä kokoontui kuukausittain joko etänä tai lähitapaamisin. Ryhmään osallistujat  tekivät välitehtäviä myös tapaamisten välillä. Nämä tehtävät liittyvät ohjausmallin työstämiseen ja niissä tarkasteltiin ohjausmallia ja sen kehittämistä eri näkökulmista. Myös vaikuttavuusprojektissa ryhmä oli tiiviisti mukana. 

Vaikuttavuuteen ja tiedolla johtamiseen liittyvää viestintää kehitettiin koko hankkeen ajan. Erilaisia viestintäkanavia hyödynnettiin  ja viestintää pyrittiin ohjaamaan myös organisaation ulkopuolelle yhteistyön lisäämiseksi  ja kansallisissa linjauksissa pysymiseksi. 

Tavoiteltu muutos

Vaikuttavuusperustaisen ohjauksen tavoitteena oli varmistaa, että palvelurakenne, palveluvalikoima ja toimintatavat palvelevat väestön hyvinvointia, terveyttä ja toimintakykyä mahdollisimman hyvin ja kustannusvaikuttavasti käytettävissä olevilla resursseilla.  Asiakaslähtöinen  sosiaali-ja terveydenhuollon integraatio pyritään tässä kehittämistyössä ottamaan huomioon entistä vahvemmin.  

Tavoitteena oli:

  • Vaikuttaa kasvavaan palvelutarpeeseen ja kustannusten nousuun uudistamalla sote-palvelujärjestelmän vaikuttavuusperustaista ohjausta.
  • Laatia järjestäjän vaikuttavuusperustainen ohjausmalli, joka tukee hyvinvointialueen strategiaa, tavoitteita sekä kyvykästä johtamista.
  • Kehittää läpileikkaavasti tietojohtamista ja lisätä tiedolla johtamisen kyvykkyyttä organisaation jokaisella tasolla.
  • Selvittää kustannuksia ja kustannusvaikuttavuutta sosiaali- ja terveydenhuollossa kansallisen ohjeistuksen mukaisesti huomioiden alueellisuus. 
Muutoksen mittaaminen

Vaikuttavuuden ohjaaminen lähtee konkreettisten, mitattavissa olevien tavoitteiden asettamisesta, jotka noudattelevat hyvinvointialueen strategiaa. Vaikuttavuuden ohjaamisen ytimessä on vaikuttavuustieto ja sen hyödyntäminen ohjauksen sisältöä ja mekanismeja rakennettaessa. Monivaiheisissa sosiaali- ja terveydenhuollon palveluketjuissa on kuitenkin vaikea määrittää, mikä osuus kullakin toimijalla on kokonaisvaikuttavuuteen.

Hankkeessa järjestäjätaso määritteli  työpajoissa ja valmennusten avulla vaikuttavuusperustaisen ohjausmallin periaatteita ja lopputuloksena syntyviä raportointiratkaisuja,  jotka perustuvat hyvinvointialueen strategiaan, arvoihin ja visioon. Vaikuttavuusprojektissa kehitettiin tietovarastoja datan hyödyntämiseksi.  Kestävän kasvun Satakunta 2-hankkeessa julkaistut vaikuttavuuden raportit  osoittavat kehityksen suunnan syksystä 2025 eteenpäin,  ja ovat näin hyödynnettävissä tulevaisuuden analyyseja varten. 

Vaikuttavuusraportit ovat:

  • Nopeasti palveluun palanneet asiakkaat (perusterveydenhuollossa, erikoissairaanhoidossa, sosiaalihuollossa)
  • Paljon palveluita tarvitsevat asiakkaat (terveydenhuollossa  ja terveydenhuollossa tarkemmin)
  • Monipalveluasiakkaat (sosiaali- ja terveydenhuollossa ja monipalveluasiakkaiden palvelukombinaatiot)
  • Strategiset järjestämisen kustannukset (kustannukset asiakkuussegmentittäin)
  • Satakunnan väestön hyvinvointi ja terveys  (kaatumiset ja lonkkamurtumat, elintapaohjaus)

Kehittämisen mittarit: 

  • Palaute vaikuttavuusperustaisen ohjausmallin (käsikirjan) sisällön ja julkaistujen raporttien  käytettävyydestä johdolle
Toteutussuunnitelma

Vaikuttavuusperustaisen ohjausmallin kehittäminen oli osa hyvinvointialueen osaamisen kehittämistä. Tätä hanketta  vietiin eteenpäin tiiviissä yhteistyössä osaamisen kehittämisen yksikön kanssa, jotta hyvinvointialueen asettamat tavoitteet esihenkilöiden ja johdon tavoitteelliseen kehittämiseen olivat yhteneviä. Hanke tuki organisaation toimintaa ja toimintamallin juurruttaminen jatkuu hankkeen jälkeen, sillä ohjauksen työkaluksi kehitetty vaikuttavuuden raporttikokonaisuus jäi hyvinvointialueen päätöksenteon tueksi.

Tiedolla johtamista parannettiin. Alueellisen ja kansallisesti vertailukelpoisen tiedon tuottamista lisättiin  hankkeen aikana  ja näin  mahdollistettiin toimintaa ohjaavan vaikuttavuustiedon tuottaminen ja raportointi tiedolla johtamisen perustaksi. Henkilökeskeisen tietomallin käyttöönottoa suunnitellaan vuodelle 2026, jolloin tieto kytkeytyy suoritteista ja toimenpiteistä asiakkaiden kokonaiselämäntilanteen muutoksiin .

Vaikuttavuusviestintä ja markkinointi oli suunnitelmallista ja se sisälsi  vaikuttavuudesta ja kustannusvaikuttavuudesta viestimistä. Yhteiset kansalliset keskustelufoorumit auttoivat tilannekuvan luomisessa ja uuden oppimisessa, ja niitä tarvittiin vaikuttavuustiedon jalkautuksen tukena ja kansallisen kokonaiskuvan luomisessa. 

Koulutuskokonaisuus suunniteltiin yhdessä osaamisen kehittämisen palveluiden kanssa  täydentämällä hankkeen osalta hyvinvointialueen tiedolla johtamisen, vaikuttavuuden  ja kustannusvaikuttavuuden osaamista, pitäytyen kuitenkin hankesuunnitelman asettamissa rajoissa. Koulutuksen  tarkoituksena oli lisätä Satakunnan hyvinvointialueen henkilöstön yhteistä ymmärrystä vaikuttavuudesta ja siihen liittyvistä elementeistä.  Tavoitteena oli myös "tasata" vaikuttavuuskeskustelun eritasoisuutta organisaatiossa ja tuoda sitä lähemmäksi asiakasrajapintaa - osaksi asiakasprosesseja. Pirstaleisen kehittämisen tilalle etsittiin keinoja, joilla tiivistettiin kehittämisen kokonaisuutta koskemaan koko hyvinvointialuetta. 

Kirjaamisen  ja tilastoinnin merkitystä pyrittiin nostamaan esiin, sillä kerätyn, laadukkaan  tiedon avulla luodaan mahdollisuuksia tiedon hyödyntämiseen ja käyttöön toiminnan kehittämisessä.  Oli merkityksellistä huomata, että hankkeen edetessä  kiinnostus oman työn vaikuttavuusajatteluun organisaatiossa kasvoi.  Tämä antaa positiivista viestiä vaikuttavuuden tulevaisuudelle ja sen  merkityksen ymmärrykselle Satakunnan hyvinvointialueella.

Kohderyhmä ja asiakasymmärrys

Toimintamallin kohderyhmä muodostui Satakunnan hyvinvointialueen asiakkaista  ja asukkaista sekä hyvinvointialueen henkilöstöstä. Vaikuttavien toimenpiteiden kehittäminen ja käyttöönotto tukee haavoittuvassa asemassa olevien kohderyhmien palveluiden saatavuutta, jatkuvuutta ja yhteensovittamista. 

Vaikuttavuusperustaisen ohjausmallin tavoitteena on kohdistaa olemassa olevat resurssit niin, että niillä saadaan mahdollisimman paljon vaikuttavia palveluja.  Kehittämistehtävässä keskitytään ensisijaisesti järjestäjän vaikuttavuusperustaiseen ohjausmalliin.  

Muiden kehittämien ratkaisujen hyödyntäminen

Vaikuttavuusperustaisen ohjausmallin kehittäminen hyvinvointialueelle oli uuden toimintamallin kehittämistä, eikä mitään vastaavaa ole aiemmin ollut.  Teoreettisena lähtökohtana kehittämiselle pidettiin Pitkänen ym. (2020) Reittiopas vaikuttavuuteen -julkaisua. Yhteistyötä tehtiin muiden hyvinvointialueiden (mm. Varha, Pohjois-Savo, Pirha) kanssa ohjausmallin kehittämiseksi ja  yhteistyötä jatkettiin  kehittämistyön aikana. Kuitenkin yhteisen STM:n ja THL:n kanssa käydyn ohjauskeskustelun jälkeen päädyttiin ratkaisuun, jossa jokainen hyvinvointialue  kehitti ohjausmalliaan itsenäisesti omien tarpeiden ja strategian mukaisesti, eikä geneeristä ohjausmallia kehitetty tässä Kestävän kasvun hankkeessa. Hankkeen päättyessä voidaan tarkastella erillisiä ohjausmalleja ja arvioida,  voidaanko eri hyvinvointialueilla tehtyä kehittämistyötä tai niiden osia hyödyntää valtakunnallisesti. Kansallisella tasolla tehty yhteistyö on tuonut kehittäjien käyttöön hyviä käytänteitä, laajempaa näkökulmaa ja yhteistyöverkostoja. 

Ideointi

Kehittämistyössä  projektiryhmän kanssa edettiin suunnitellusti vaikuttavuus-teeman ja ohjausmallin teoreettisella osuudella. Tiedolla johtaminen pidettiin keskiössä.  Vaikuttavuusperustaisen ohjausmallin tavoitteet, mittarit ja indikaattorit määriteltiin  ja priorisoitiin huomioiden hyvinvointialueen strategia ja muut ohjaavat dokumentit.  

Vaikuttavuusperustainen ohjausmalli on tarkoitettu ylimmälle johdolle, järjestäjätasolle, arjen työvälineeksi. Tämän vuoksi halusimme, että organisaation sopivien rakenteiden varmistamiseksi, toimintakulttuurin muuttamiseksi  ja sitoutumisen lisäämiseksi hyvinvointialueen johto sai vaikuttaa ohjausmallin periaatteisiin ja lopputulokseen. Tätä tietoa tarvittiin vaikuttavuusperustaisen ohjausmallin kehittämiseksi, vaikuttavuustiedon hyödyntämiseksi ja toiminnan kehittämiseksi asiakkaiden, ammattilaisten, organisaation ja yhteiskunnan näkökulmasta

Tiedolla johtamisen kehitystyötä jatkettiin osana ohjausmallin rakentamista. Tavoitteena oli koko organisaation tiedolla johtamisen osaamisen vahvistaminen koulutusten, Moodle-kurssien ja viestinnän avulla. Vaikuttavuuden ymmärrystä pyrittiin avaamaan "Pieni tietopaketti vaikuttavuudesta" -artikkelin avulla, joka julkaistiin hyvinvointialueen intrassa. Toiveena oli, että vaikuttavuus-teema innostaisi etsimään  tietoa,  vertailemaan alueellisesti ja kansallisesti omaa toimintaa, tunnistamaan kehittämiskohteita omassa työssä sekä keräämään hyvät toimintamallit omaan käyttöön. Toimintakulttuurin muutostyö aloitettiin.

Ohjausmallin tarvitsemien ja järjestäjän priorisoimien  tavoitteiden, indikaattoreiden ja mittareiden selvittämiseksi sekä tietotyön edistämiseksi asia esiteltiin sote-johtoryhmälle.  Lähtökohtana oli, että aiemmin hyvinvointialueella toteutettuja tietosisältöjä laajennettiin. Keskityimme vaikuttavuusperustaisen ohjausmallin periaatteisiin sekä ohjauksen ja johtamisen tarvitseman raportoinnin kehittämiseen, tietosisältöjen käyttöönottoon ja hyödyntämiseen. Tämä kehitystyö tuki vaikuttavuusperustaisen ohjausmallin hyödyntämistä johtamisessa, ohjauksessa ja valvonnassa. Samalla varmistettiin johdon sitoutuminen ohjausmallin periaatteisiin ja lopputuloksena syntyvään raportointiin, sekä nostettiin esille Kestävän kasvun Satakunta 2-hankkeen tekemää kehittämistyötä tietojohtamisen tason lisäämiseksi Satakunnan hyvinvointialueella. 

Idean valinta

Laki sosiaali- ja terveydenhuollon järjestämisestä 29 §:

"Hyvinvointialueen on seurattava alueensa väestön hyvinvointia ja terveyttä väestöryhmittäin, järjestämänsä sosiaali- ja terveydenhuollon tarvetta, saatavuutta, laatua, vaikuttavuutta ja yhdenvertaisuutta, asiakkaiden palvelujen yhteensovittamista sekä sosiaali- ja terveydenhuollon kustannuksia ja tuottavuutta."

"Hyvinvointialueen on hyödynnettävä edellä mainittua tietoa järjestämisvastuullaan olevan sosiaali- ja terveydenhuollon tietojohtamisessa toiminnan, tuotannon ja talouden ohjauksen, johtamisen ja päätöksenteon tukena."

Vaikuttavuusperustaista ohjausmallia kehitettiin "rautalankaversiosta" asteittain eteenpäin. Ohjausmallissa järjestäjän osuuden tarkastelun yhteydessä nostettiin esiin tavoitteet, mittarit ja indikaattorit, joiden avulla tiedolla johtamisen tasoa nostetaan ja ohjausta voidaan toteuttaa. Hyvinvointialueen strategia, muut hyvinvointialuetta ohjaavat dokumentit sekä kansalliset vaatimukset olivat ohjausmallin taustalla. Myös THL:n nostamat kehittämiskohteet kansallisessa asiantuntija-arviossa huomioitiin. Hyvinvointialueen johdon esille nostamat vaikuttavuuden kärkitavoitteet olivat lähtökohtana valituille raporttinäkymille. Lähtöajatuksena oli kehittää raportointiratkaisu ja ohjausmalli, jonka avulla rakennetaan hyvinvointialueen asiakkaille ja potilaille heidän tarvitsemansa palvelukokonaisuudet vaikuttavasti ja kustannusvaikuttavasti käytössä olevilla resursseilla toimintaympäristön tulevat muutokset huomioiden.

Vaikuttavuusperustaisen ohjausmallin ja tiedolla johtamisen tavoitteena on palvelutarpeen kasvusta aiheutuvien kustannusten kasvun hillitseminen ja vaikuttavuuden lisääminen koko organisaation tasolla hyödyntämällä saatua tietoa. Tietovarasto- ja raportointiratkaisut päädyttiin hankkimaan ulkopuoliselta toimittajalta  hyvinvointialueen resurssien puutteen vuoksi. Tämän hankitun projektin tavoitteena oli tukea Sata-alueen tiedolla johtamisen kehitystyötä osana vaikuttavuusperustaisen ohjausmallin valmistelua tuomalla työväline hyvinvointialueen järjestäjätasolle. Vaikuttavuusperustaisen ohjausmallin kehittämisen ajatuksena on paitsi yksilöön myös organisaatioon ja yhteiskuntaan liittyvän vaikuttavuuden arviointi

Ohjusmallin raportointiratkaisujen avulla on tarkoitus ennakoida palvelutarpeita järjestäjän näkökulmasta, etsiä yhteisiä tavoitteita, pitää yllä jatkuvaa keskustelua  yli vastuualueiden sekä osoittaa muutosta toiminnassa tietojohtamisen ratkaisujen avulla. Tärkeimpinä kehittämiskohteena näimme yhteisen järjestäjän ohjausmallin puuttumisen organisaatiossa,  analysoidun tiedon hyödyntämiseksi käytävien säännöllisten  keskustelujen vähäisyyden sekä vaikuttavuuden johtamiseksi,  seuraamiseksi, arvioimiseksi ja edistämiseksi luodun verkoston puuttumisen.  

Haasteena ohjausmallin ja tiedolla johtamisen kehitystyössä on ollut vaikuttavuuden osoittamiseen tarvittava aika: vaikutuksia voidaan usein havaita lyhyellä aikavälillä, mutta vaikuttavuuden osoittaminen vaatii  pitkän aikajänteen. Samanaikaisesti tapahtuva organisaatiokulttuurin muutostarve hyvinvointialueella vaatii myös aikaa. On ollut tärkeää osoittaa koko organisaation merkitys vaikuttavuusajattelun edistämiseksi ja muutoksen mahdollistamiseksi. Hyvinvointialueen tilannekuvan saamiseksi tiedon tulee kulkea asiakasrajapinnasta johdon tasolle ja johdon tasolta asiakasrajapinnalle jatkuvan viestinnän ja vuorovaikutuksen avulla.  

Vaikuttavuusraporttien integroiminen järjestäjän ohjaukseen tulee suunnitella säännölliseksi vuosikelloon. Hyvinvointialueelle suunniteltu vuosikello  julkaistiin marraskuussa 2025 ja sitä suositellaan otettavaksi käyttöön eri organisaatiotasolla.  

Idean konkretisointi ja visualisointi

Vaikuttavuusperustaista ohjausmallia hankkeessa kehitettäessä oli tärkeää, että järjestäjä pystyi vaikuttamaan  tavoitteen mukaisiin ohjausmallin periaatteisiin, joiden avulla sen on tarkoitus järjestää, hallita, ohjata ja valvoa palvelujen tuottamista ja hyvinvointialueen toimintaa.  Käsikirja, joka luotiin ohjusmallin ympärille sisältää perustan vaikuttavuusperustaiselle ohjaukselle ja tiedolla johtamiselle.

Tiedolla johtamisen kehitystyössä, joka ohjausmallissa on keskeinen osa, tunnistettiin strategian mukaiset tietotarpeet ja täsmennettiin mittareita ja raporttinäkymiä. Hankkeessa kehitettiin tietovarastototeutusta ja vaikuttavuuden osoittamiseksi kehitettäviä raportteja  sekä laajennettiin hyvinvointialueella jo olemassa olevaa Power BI raportointijärjestelmää vaikuttavuuden raporteilla. Näin toiminnan ja kustannuskehityksen muutoksen seurantaa voidaan tehdä ajantasaisesti ja vertailu mahdollistuu. Palveluita voidaan saadun tiedon perusteella kehittää ja kohdentaa tarvittavat resurssit mahdollisimman vaikuttavasti niihin palveluihin, joita satakuntalaiset asiakkaat tarvitsevat ja siten tuottaa väestölle parempaa hyvinvointia ja terveyttä. Asiakaslähtöisten palveluiden suunnittelu saadun tiedon avulla mahdollistaa kokonaisvaltaisen tarkastelun ja sektorirajat ylittävien hoito- ja palveluketjujen sujuvuuden. Näin resursseja voidaan kohdistaa satakuntalaisten asiakkaiden ja asukkaiden todellisten tarpeiden mukaisesti parantamaan palveluiden vaikuttavuutta ja kustannusvaikuttavuutta.

Ohjausmalliin kiinteästi liittyvien vaikuttavuusraporttien tavoitteena on tukea painopisteen siirtoa ehkäiseviin palveluihin kansallisen tavoitteen mukaisesti ja ennakoida saadun tiedon avulla tulevaisuuden lisääntyvää palvelutarvetta ja muita muutoksiin liittyviä signaaleja.  Systeemitasoinen vaikuttavuuden arviointi  mahdollistuu henkilökeskeisen tietomallin käyttöönoton jälkeen, jolloin voidaan huomioida koko organisaation tasolla tapahtuvia muutoksia: vaikutuksia kustannuksiin, hoitoketjuihin, henkilöstön kuormitukseen ja yhteiskunnan hyvinvointiin. Aiemmin  hyvinvointialueelle hankitun yhtenäisen asiakas- ja potilastietojärjestelmän avulla voidaan raporteissa yhdistää sosiaali- ja terveydenhuollon tietoja. Näin osoitetaan mm. moniammatillisen yhteistyön tarve. 

Järjestäjätasolle tuotetun tiedon lisäksi  tehtävänä oli valmentaa järjestäjätasoa tiedon analysointiin ja sen hyödyntämiseen ohjaustehtävässä.   Tämä toteutettiin valmennusten ja koulutusten avulla, jotka kohdistettiin  tiedonlukutaitoon, tiedon johtamiseen ja tiedolla johtamiseen. Lisäksi perehdyttiin hyvinvointialueen raportointiratkaisuihin ja niiden sisältämän tiedon käytettävyyteen ja laaja-alaisuuteen. 

 

Kokeilun tavoitteet

Vaikuttavuusperustaisen ohjausmallin käyttöönotto ja tietoon perustuva johtaminen  pohjautuu kirjaamiseen ja tilastointiin, joiden yhdenmukaistamiseksi on tehty perusteellista työtä toisessa työpaketissa hankkeen aikana. Vaikuttavuusperustaisella ohjauksella pyritään parantamaan Satakunnan hyvinvointialueen väestön hyvinvointia ja terveyttä sekä hallitsemaan kasvavan palvelutarpeen aiheuttamaa kustannusten kasvua. 

Mitä tiedämme asiakkaistamme?  Tavoitteena oli osoittaa vaikuttavuusraporttien avulla hyvinvointialueella kehittämiskohteita, joihin panostamalla parannetaan saatavuutta, jatkuvuutta ja yhteensovittamista.   Lähtökohtana vaikuttavuudelle on asiakkaan tarve ja näin ollen myös palvelut tulee kohdistaa tarpeen mukaisesti hyvinvointialueella. Oikea-aikaisella, asiantuntevalla ja yhteisiä toimintalinjoja noudattavalla asiakasohjauksella on merkitystä siinä, miten asiakas saa sosiaali- ja terveydenhuollon palvelupoluissa ja -ketjuissa  tarpeelliset palvelut. 

Käsikirjan avulla pyrittiin osoittamaan vaikuttavuuden käsitteen monimuotoisuus ja siihen vaikuttavat eri osa-alueet. Vaikuttavuus tarvitsee keskustelua yli vastuualueiden,  kokonaisuuden  tarkastelua ja  rajojen rikkomista. Vaikuttavuutta tulee markkinoida osana hyviä toimintamalleja, joita  jokainen voi hyödyntää ja jakaa alueellisesti ja kansallisesti.

Kehittämällä vaikuttavuuden raportointia haluttiin osoittaa vaikutuksia ja  pitkän aikavälin vaikuttavuutta. Tavoitteena oli myös osoittaa vaikuttavuusraporttien ja ohjausmallin merkitys organisaatiokulttuurin muuttamiseksi. Vaikuttavuuden ja tiedolla johtamisen merkitystä tukisi niiden ottaminen osaksi hyvinvointialueen strategiaa ja sitä kautta organisaation toiminnan tavoitteeksi.

 

Kokeilussa opittua

Työpajojen ja valmennusten avulla pyrittiin vaikuttavuusperustaisen ohjausmallin periaatteita implementoimaan hyvinvointialueen käyttöön ja varmistamaan hyvinvointialueen johdon mahdollisuus vaikuttaa lopputuloksena syntyviin raportointiratkaisuihin. Tavoittelimme myös tietojohtamisen tasoa, jossa syntyvää sosiaali- ja terveydenhuollon dataa voidaan käyttää hyvinvointialueen johtamiseen, ohjaukseen ja valvontaan. Tavoitteena oli tuottaa työväline hyvinvointialueen johdolle. Samalla pyrimme madaltamaan vaikuttavuusymmärryksen eritasoisuutta hyvinvointialueella. 

Vaikuttavuusraportit antoivat uutta tietoa, sillä aiemmin ei erilaisten  tietojärjestelmien vuoksi ole pystytty tätä tietoa saamaan ja yhdistämään. Johdon tehtävänä on viestiä siitä, kuinka tärkeänä se näkee tiedolla johtamisen ja siihen liittyvän päätöksenteon ja  lisäksi viestinnän avulla rakentaa luottamusta ja sitouttaa henkilöstöä. Ketterillä kokeiluilla pyritään löytämään vaikuttavat toimintatavat. 

Hyvinvointialue oli aloittamassa toimintaansa hankkeen alussa. Hankeaikana muutokset yhteiskunnassa ja tulevaisuuden näkymät  ovat vaikuttaneet siihen, että priorisointia on jouduttu ja tullaan vielä tekemään. Sitoutuminen vaikuttavuustyöhön hankkeen aikana ei  aina ollut kaikille mahdollista, mutta pohjatyö sen edistämiseksi osoittautui tärkeäksi tulevaisuuden kehittämistyölle. Hankkeen päättyessä vaikuttavuus jää "leijailemaan", eikä työn jatkajaa tai vastuutahoa ole nimetty. On kuitenkin selvää, että selkeiden tavoitteiden asettaminen on ylimmän johdon tehtävä ja niiden jalkauttaminen asiakasrajapinnalle saakka eri tasoisten esihenkilöiden tehtävänä myös vaikuttavuuden osalta. 

 Vaikuttavuustutkimus on edennyt hankeaikana, jolloin olemme saaneet laajemman käsityksen sen merkityksestä sosiaali-ja terveydenhuollossa. Varsinkin sosiaalihuolto on saanut aiempaa enemmän näkyvyyttä.  Vaikuttavuuden yhteiskunnallisesta merkityksestä tullaan keskustelemaan enemmän, kun  raporteilta saatavan tiedon avulla nähdään, kuinka paljon hyvinvointialueella on paljon palveluita tarvitsevia asiakkaita tai monipalveluasiakkaita ja miten  hyvinvointialueen uudet toimintatavat tulevat vaikuttamaan asiakasmääriin, asiakaskokemukseen, toimintakykyyn jne.  

Vaikuttavuudesta kiinnostuneiden vaikuttavuusagenttien sekä laatua ja vaikuttavuutta tukevan verkoston löytyminen, tiedolla johtamisen parantaminen ja riittävien resurssien varmistaminen tiedolla johtamisen tueksi olisi tulevaisuuden kannalta ensi arvoisen tärkeää.

Ratkaisun perusidea

Satakunnan hyvinvointialueen järjestäjätason ohjausmalli muodostuu käsikirjasta ja siihen kiinteästi liittyvistä vaikuttavuuden raporteista. Käsikirjan on tarkoitus tukea organisaation vaikuttavuusperustaista johtamista kuvaamalla vaikuttavuusperustaisen ohjauksen kehittämisen kokonaisuutta ja tarjoamalla siten yhteinen viitekehys päätöksenteolle, johtamiselle ja toiminnan kehittämiselle.  Käsikirja varmistaa, että kehittämistyön taustalla on organisaation yhteinen ymmärrys siitä, miten vaikuttavuusperustaisen ohjauksen kehittämistyö etenee ja että se on linjassa hyvinvointialueen ja kansallisten tavoitteiden sekä tavoitellun vaikuttavuuden kanssa. 

Toimivuuden ja käyttöönoton ehdot

Käsikirja ja siihen liittyvä ohjausmalli pyrkii yhdistämään asiakaslähtöisyyden ja tietojohtamisen ja sen avulla pyritään saamaan  asiakkaan terveyteen  ja hyvinvointiin sekä vaikutusta että vaikuttavuutta.  Ajatuksena on, että  malli olisi osa rakenteita, hyviä käytänteitä  ja parhaillaan kehittyvää johtamisjärjestelmää.  Käsikirjan avulla hyödynnetään olemassa olevaa ohjausta, uudistetaan ohjausjärjestelmiä ja mahdollistetaan uusia ohjauskeinoja. Nyt kehitetty malli saa juurruttamisen tueksi hyvinvointialueella käyttöönotetun vuosikellon, johon tiedolla johtaminen ja tiedon säännöllinen tarkastelu voidaan kytkeä.

Vaikutuksia ja sitä kautta vaikuttavuutta pystytään seuraamaan määritellyillä mittareilla, jolloin arvoja seuraamalla voidaan nähdä kehityksen suunta. Mittareina ja indikaattoreina voidaan hyödyntää jo olemassa olevia yhtenäisiä ja vertailtavia kansallisia mittareista, mutta tässä hanketyössä  järjestäjätaso pääsi vaikuttamaan uusiin raportteihin, joiden avulla saadaan tietoa päätöksentekoon sekä johtamiseen. Näin pyrittiin priorisoimaan toiminnan kannalta ensisijaiset ja tarpeelliset raportit ja lisäksi sitouttamaan käyttäjät. Vaikuttavuuteen ja raporttien käyttöön liittyvien koulutusten ja valmennusten avulla mittareista saatava hyöty tuotiin esiin ja käytännön esimerkein vahvistettiin valmiuksia uudenlaisten mallien käyttöönottoprosessiin. Kaikkia  järjestäjän tarpeellisesi katsomia raportteja  ei voitu tässä vaiheessa toteuttaa, sillä tarvittavaa tietoa ei ollut tietojärjestelmistä saatavilla (tietoallasmuutos)  .  

Uuden toimintamallin käyttöönoton taustalla  tulee  olla  yhteinen tavoite ja visio siitä, mihin suuntaan hyvinvointialuetta ollaan ohjaamassa ja millä tavalla järjestäjätasolla vaikuttavuuden tavoitteet määritellään. Toiveena on, että uusi, tulossa oleva hyvinvointialueen strategia pitää sisällään vahvemmin vaikuttavuuden, kustannusvaikuttavuuden ja tiedolla johtamisen. Tiedon hyödyntämisestä ja osaamisen vahvistamisesta tulee huolehtia. Järjestäjä ohjaa asiakasvirtoja, integroi palveluja, ohjaa tarjontaa ja allokoi resursseja saadun tiedon perusteella. Päätöksenteon ja tavoitteiden mukaisen toiminnan helpottamiseksi tulisikin varmistaa selkeät roolit ja vastuut eri toimijoille ja organisaation vaikuttavuusperustaisen ohjauksen prosessit tulisi valmistella yhteistyössä.    

Verkostoja ja yhteistyörakenteita tulee vahvistaa. Raportointia ja tiedon hyödyntämistä kehittämällä, tietopohjaa laajentamalla  ja avoimella viestinnällä tuodaan vaikuttavuuskäsitettä  koko organisaation tietoisuuteen. Yhteistä keskustelua tulee jatkaa ja se tulee ohjelmoida vuosikelloon osaksi organisaation säännöllistä toimintaa. Vaikuttavuuden ja vaikuttavuusperustaisen ohjausmallin juurruttaminen vie aikaa ja se vaatii yhteistä panostusta ja ajattelun muutosta. Tämän hankkeen aikana on saatu laajennettua keskustelua vaikuttavuudesta, järjestetty koulutusta ja valmennusta, sekä  tuotettu ensimmäisiä vaikuttavuuden raportteja. Vaikuttavuuden  ja kustannusvaikuttavuuden ymmärrys on lisääntynyt. Organisaatiossa kansallinen vaikuttavuuskeskustelu on auttanut linjaamaan vaikuttavuustyötä.  

Vinkit toimintamallin soveltajille

Yhteisten toiminnan tavoitteiden määrittelemiseksi tarvitaan organisaatiossa nykyistä enemmän keskustelua vaikuttavuudesta ja tiedolla johtamisesta pistemäisen tai päällekkäisen kehittämistyön välttämiseksi. Vaikuttavuuden määrittely on tärkeä osa vaikuttavuuden kehittämistyötä ja ymmärrys siitä konkretisoituu esimerkkien avulla. Tämän keskustelun tulisi tavoittaa jokainen työntekijä kaikilla organisaatiotasoilla. On myös tärkeää korostaa tässä yhteydessä yhteistyön ja eri näkökulmien merkitystä vaikuttavuuden vahvistamiseksi ja kokonaiskuvan luomiseksi. Vaikuttavuuden ekosysteemissä kaikilla on osuutensa pyrkimyksessä saavuttaa vaikuttavat  sosiaali- ja terveydenhuollon palvelut niitä tarvitseville asiakkaille ja asukkaille,  unohtamatta yhteistyötä kuntien ja kolmannen sektorin toimijoiden kanssa. 

Analysoidun vaikuttavuustiedon tulisi palautua läpi organisaatiotasojen myös niille sote-ammattilaisille, jotka kirjaavat ja tilastoivat asiakas - ja potilastietoa. Näin  tuetaan osallisuutta, tiedon hyödyntämistä päätöksenteossa ja motivoidaan henkilöstöä laadukkaaseen tietotuotantoon. Laadukkaan kirjaamisen ja tilastoinnin merkitystä vaikuttavuustiedolle tulee korostaa kaikissa yhteyksissä. 

Vaikuttavuusperustaisuudessa on huomioitava, että  vaikuttavuuden osoittamiseksi tarvitaan aikaa - vaikutukset nähdään jo lyhyemmällä aikajänteellä. Myös vaikuttamattomista tai vähähyötyisistä menetelmistä pitää luopua. Avoin viestintä  tukee yhteistä ymmärrystä tulevista muutoksista sekä niiden vaikutuksista ja lisää luottamusta  organisaatiossa. Viestintään tulee panostaa ja sitä tulee olla riittävästi. Visualisoinnilla parannetaan usein ymmärrettävyyttä.

Organisaatiokulttuurin muutos vaatii panostusta osaamisen vahvistamiseen ja koulutukseen sekä johdon tukea ja johtamista. On huomioitava, että hyvinvointialueet ovat toimintaympäristöiltään erilaisia ja  vielä osittain rakentumassa vanhojen toimintamallien vaikuttaessa taustalla. Hyvinvointialueet ovat olleet hankkeen alkaessa lähtökohdiltaan erilaisissa vaikuttavuuden johtamisen kypsyystasoissa. Muutokseen tarvitsee aikaa. 

Koko organisaation tiedolla johtamisen kyvykkyyttä parannettiin hankeaikana verkkokoulutuksen avulla.  Myös vaikuttavuuden vertailtavuus ja sen osoittaminen asiakasnäkökulmasta eteni  hankkeen aikana, kun kansallinen päätös itsearviointiin perustuvan vointimittarin, geneerisen PROM-mittarin, valinnasta ja siihen liittyvästä käyttöönoton suunnitelmasta saatiin päätökseen. Saatua tietoa voidaan näin tulevaisuudessa hyödyntää paremmin palvelujen suunnittelussa, järjestämisessä ja toteuttamisessa. 

Vaikuttavuustiedon tietotuotannon kehittämistä myös mm. laaturekisterien ja asiakaskokemuksen osalta seurattiin ohjausmallin kehittämistyössä tiiviisti. Näin vaikuttavuuteen ohjaavia elementtejä ja menetelmiä saatiin mukaan kokonaisuuteen, jonka avulla tunnistetaan kehittämiskohteita ja parannetaan palvelun laatua.  Työskentelimme tiedon tuottamisen, tiedon jalostamisen ja tiedon hyödyntämisen parissa yhdessä hyvinvointialueen asiantuntijoiden kanssa.

Tyytyväinen ja vaikuttavaa hoitoa, ohjausta tai palvelua saava satakuntalainen, työssä viihtyvä ammattilainen ja kustannusvaikuttava toiminta ovat olleet tämän kehittämistyömme tärkeimmät päämäärät.

Arvioinnin tulokset tiivistettynä

Vaikuttavuusperustaisen ohjausmallin lähtökohta perustuu järjestämislain 29§ joka velvoittaa hyvinvointialuetta keräämään tietoa ja seuraamaan mm. vaikuttavuutta, yhdenvertaisuutta, palvelujen yhteensovittamista sekä sosiaali- ja terveydenhuollon kustannuksia ja tuottavuutta. Nyt kehitetyn käsikirjan avulla on tarkoitus lisätä ymmärrystä vaikuttavuudesta ja vaikuttavuusperustaisesta ohjauksesta. 

Vaikuttavuusperustaisen ohjausmallin ja  siihen liittyvän tiedolla johtamisen kehitystyön tarkoituksena oli parantaa hyvinvointialueen väestön hyvinvointia ja terveyttä sekä hallita palvelutarpeen kasvusta aiheutuvaa kustannusten kasvua. Ohjausmallin kehittämisen yhteydessä implementoitiin hyvinvointialueen käyttöön ohjausmallin periaatteita, sekä vaikuttavuusperustaista ohjausmallia tukevaa raportointia ohjauksen ja johtamisen välineeksi. Tämä kehittämistyö tehtiin laajentamalla tietosisältöjä ja  ja hyödyntämällä dataa tavoitteiden ja strategian mukaisesti vaikuttavuusnäkökulmaan. Tietosisällöt toteutettiin ohjaavien dokumenttien ja työpajoissa saatujen, priorisoitujen tavoitteiden mukaisesti. Koulutuksessa ja valmennuksessa  keskityttiin raporteilla saadun tiedon käyttöönottoon ja hyödyntämiseen. 

Työpajoissa sote-johtoryhmä kävi läpi vaikuttavuusperustaisen ohjauksen periaatteita  organisaation eri toimialueiden näkökulmasta sekä tarkasteli yli toimialueiden vaikuttavuuden parantamista ja siihen tarvittavia toimenpiteitä. Osaoptimoinnin vähentämiseksi on tärkeää tarkastella koko hyvinvointialueen onnistumista vaikuttavuuden kehittämisessä ja parantamisessa. Sote-johtoryhmällä on kokonaiskuva organisaation toimintamalleista, menetelmistä ja toiminnasta. Johtoryhmä tekee saadun tiedon perusteella strategiaan pohjautuvia  linjauksia ja päätöksiä yhdessä muiden asiantuntijoiden kanssa.  Ohjausmallin käyttöönottoon liittyvä seuranta ja arviointi vaativat vastuutahoa ja vaikuttavuutta onkin suunnitelmallisesti vietävä  eteenpäin sosiaali - ja terveydenhuollon yhteisenä asiakaslähtöisenä toimintana (esimerkiksi pilottien avulla). Vaikuttavuuden johtaminen ja vaikuttavuusperustaisen ohjaus sopii hyvin hyvinvointialueen johtoryhmän vastuulle. Kestävän kasvun hankkeen päättyessä vaikuttavuuden vakiinnuttamisen vastuutahoa/omistajaa ja kehittämisen polkua hyvinvointialueella ei kuitenkaan ole vielä ratkaistu. 

Ohjausmallia kehitettäessä muiden dokumenttien ohella myös THL:n arviointikertomus  ja siinä nostetut kehittämisalueet noudattelivat  organisaation kehittämistavoitteita. Toiveena on, että arviointikertomusta käsiteltäisiin organisaatiossa laajemmin eri tasoilla suunnittelun, ymmärryksen ja yhteistyön lisäämiseksi sekä yhteisten tavoitteiden kirkastamisesi.