1) Soiten johtoryhmä määritteli alkuun raamit itseohjautuvuudelle, eli muutoksen suunnalle. Tavoitteiksi asetettiin seuraavat asiat:
- Ammattilaisella enemmän mahdollisuuksia tehdä päätöksiä arjen työssä – näkyy asiakkaille oikea-aikaisena ja laadukkaan palveluna.
- Reitti päämäärään voi olla erilainen (eli työntekijän käsiala saa näkyä), kunhan suuntana on yhdessä sanoitettu tavoite.
- Työntekijä saa vaikuttaa siihen, miten asia tehdään (vapaus, vastuu, merkityksellisyyden kokemus korostuu).
- Esimiestyön lähtökohta on luottamus. Esimiehen rooli on olla enemmän valmentaja kuin pomo.
2) Valmennukset on aloitettu syklimäisesti ja vaiheittain. Filosofian Akatemian kanssa tehtävään yhteistyöhön on kuulunut valmennukset johtoryhmälle, esihenkilöille, muutosvalmentajille. Tämän jälkeen matkalle on otettu mukaan itse muutoksentekijät, eli henkilöstö. Soiten organisaation koosta johtuen, Filosofian Akatemia ei ole valmentanut erikseen henkilöstöä, vaan yhteys henkilöstöön luodaan videotyöpajojen kautta, Soiten sisäisten muutosvalmentajien avulla.
3) Muutosvalmennustiimi – johtaa, koordinoi ja kehittää muutosvalmennusta
Muutosvalmennukset toteutetaan Soiten sisäisten muutosvalmentajien avulla. Muutosvalmentajat ovat keskeisessä asemassa tukemassa Soiten toimintakulttuurin kehittämistä. Muutosvalmentajat tukevat sekä työntekijä- että johtotasoa ja houkuttelevat mukaan muutokseen ja sen kehittämiseen.
Muutosvalmennustiimi koordinoi valmennuskokonaisuutta ja kehittää sen sisältöä. Vertaistuellinen keskustelu ja reflektointi valmentajien kesken on suuressa roolissa. Valmennuksiin käytetyn työajan laajuutta määrittelevät niin valmentajien kokonaismäärä kuin mahdollistettu työaika.
4) Keskeisenä osana valmennusprosessia toimii henkilöstölle suunnatut videotyöpajat. Valmennusprosessiin kuuluu 7 videotyöpajaa, jotka on tuottanut kehittäjäkumppani Filosofian Akatemia. Työpajat koostuvat Filosofian Akatemian vetämästä alustuksesta ja työpajatyöskentelystä, jonka Soiten muutosvalmentaja fasilitoi. Yhden videon pituus on 15-45 minuuttia. Yhden videotyöpajan kokonaiskesto on n. 1,5-2h.
- Jokaisessa videotyöpajassa käsitellään tiettyä teemaa, joka on itse- ja yhteisöohjautuvuuden kannalta oleellista. Työpajojen työskentelyosuudet linkittyvät toisiinsa muodostaen luonnollisen jatkumon. Työpajoissa korostuu muutosvalmennuksen prosessillinen ote; yhteisöohjautuvuutta ei kouluteta vain luentomaiseen tyyliin, vaan työpajassa annetaan tilaa oivaltaa yhdessä; miten asiat kytkeytyvät minuun ja työyhteisööni ja minkä on muututtava, jotta pääsemme yhdessä eteenpäin?
- Videotyöpajoja fasilitoiville muutosvalmentajille on Filosofian Akatemian toimesta kirjoitettu “Fasilitoijan käsikirja”, ohjekirja, joka sisältää tarkat ohjeistukset jokaista videotyöpajaa varten. Muutosvalmentajat ovat osallistuneet käsikirjan suunnitteluun ja vastaavat myös sen päivittämisestä jatkossa.
- Muutosvalmentaja fasilitoi työyhteisöjen työpajoja ohjaamalla, kuuntelemalla, kannustamalla ja joskus myös haastamalla. Fasilitaattorin tehtävänä on ohjata työpajan kulkua, niin että pysytään aiheessa, aikataulussa ja yhteisesti sovitussa tavoitteessa. Tarkoituksena ei ole kertoa oikeita vastauksia vaan luoda yhteinen suunta, johon kaikki ovat sitoutuneita. Muutosvalmentaja tukee yhdessä tekemistä sekä ryhmän ajattelua ja työskentelyä mahdollistaen ryhmän jäsenten osallistumisen toimintaan aktiivisena ja yhdenvertaisena jäsenenä.
5) Valmennuksessa tarjotaan konkreettisia työkaluja työn kehittämiselle ja tuetaan yhteisöohjautuvuutta tukevien toimintatapojen kehittämisessä. Kokeilemalla kehittäminen on hyvä väline silloin kun haetaan avoimesti uusia ratkaisuja; kukaan ei silloin tarjoile valmista ratkaisua kuulematta ihmistä. Osallisuus, mahdollisuus vaikuttaa omaa työtä koskeviin ratkaisuihin lisää niiden mielekkyyttä ja vaikuttavuutta. Kokeilujen opit voivat auttaa luopumaan toimimattomista käytännöistä, jotka kuormittavat työyhteisön arkea.
6) Soitessa itseohjautuvuudella ja yhteisöohjautuvuudella tarkoitetaan sitä, että johtaminen kehittyy valmentavaksi ja työyhteisöjen itse- ja yhteisöohjautuvuutta tukevaksi. Itse- ja yhteisöohjautuvuuden vahvistaminen eroaa oleellisesti perinteisemmästä tavasta kehittää työtä, sillä itseohjautuvuudessa muutos lähtee ruohonjuuritasolta. Henkilöstölle annetaan valtuuksia päättää omaan työhönsä liittyvistä asioista. Ajatuksena on, että työntekijät ovat oman työnsä parhaita asiantuntijoita. Antamalla vapauden päättää omasta työn tekemisen tavoista ja yhteisen työn järjestelystä, syntyy mahdollisuus aidosta omistajuuden kokemuksesta.
Työntekijöiden näkökulmasta osallisuus päätöksenteossa edellyttää rohkeutta ja psykologisen turvallisuuden tunnetta ja ymmärrystä ja luottamusta toisiinsa työyhteisössä. Erityisen tärkeää on työntekijöiden tunne siitä, että esihenkilö luottaa työntekijöihin kuin myös se, että sekä rakenteet että työnkuva ovat kunnossa ja selviä työntekijöille.
7) Yhteisöohjautuvuuden kehittämisen lisäksi valmennuksen tavoitteena on kehittää lähijohtamista. Yhteisöohjautuva toimintakulttuuri tarvitsee toteutuakseen paitsi organisaation tahtotilan, myös johtamisen muutoksen valmennukselliseksi.
- Osallistava ja valmentava johtaminen edistää itseohjautuvuutta yhteisöissä sekä henkilöstön sitoutumista ja vastuun ottamista.
- Esihenkilön rooli muuttuu asioita ohjailevasta keskushenkilöstä työyhteisön rinnalla kulkevaksi valmentajaksi.
- Valmentava esihenkilö toimii yhdessä henkilöstönsä kanssa uusia toimintatapoja ja työtä kehittäen, kuitenkin lakeja, työehtosopimuksia ja organisaation voimassa olevia ohjeistuksia noudattaen.
- Esihenkilötyö ja johtamisosaamisen kehittäminen ovat keskeisessä asemassa kaikilla johtamisen tasoilla.
8) Kulttuurimuutos perinteisestä johtamismallista kohti yhteisöohjautuvaa organisaatiota on suuri askel. Tämä vaatii niin johtamisuskomusten, asenteiden ja toimintatapojen kuin myös rakenteiden ja prosessien miettimistä uusiksi. Kehitys voi tapahtua ainoastaan, jos koko organisaatio sitoutuu muutokseen kaikilla organisaatiorakenteen tasoilla.
Kulttuurimuutos on vuosien matka - Toimintakulttuurin muutoksen onnistumiseksi on tärkeää, että koko organisaatiolla johtoryhmätasolta henkilöstöön on yhteinen ymmärrys siitä, minkä vuoksi matkalle on lähdetty ja mikä on yhteinen päämäärä. Muutos vaatii sekä uudenlaista ajattelua että toimintaa, jotka vaikuttavat molemmat toisiinsa. Ennen kaikkea kulttuurinmuutokselle tarvitaan yhteinen kieli ja ”tarina”, jonka kautta se voidaan avata kullekin yksikölle sopivalla tavalla.
