Työelämän laadun tiedolla johtamisen toimintamalli muutoskyvykkyyden ja tuottavuuden vahvistamiseksi, Kainuun hyvinvointialue (RRP2, P4, I1)

Luotu 17.03.2023
Työelämän laadun tiedolla johtamisen toimintamalli muutoskyvykkyyden ja tuottavuuden vahvistamiseksi, Kainuun hyvinvointialue (RRP2, P4, I1)
Työelämän laadun tiedolla johtamisen toimintamalli muutoskyvykkyyden ja tuottavuuden vahvistamiseksi, Kainuun hyvinvointialue (RRP2, P4, I1)

Alustava idea

Työelämän laadun kehittämisen toimintamalli kuvaa ylimmän johdon, organisaatioiden tukipalveluiden sekä esihenkilöiden ja työyhteisöjen roolit ja toimintatavat työelämän laadun kehittämiseen hyödyntäen QWL -mittausten tuloksia. 

Kohderyhmä

Ammattilaiset

Linkit - Liitteet
Euroopan unionin rahoittama NextGenerationEU

Toimintamallin kuvaus

Ratkaistava ongelma tai haaste

Hyvinvointialueilla on iso tarve muutokseen ja palveluiden kehittämiseen korona-ajan jälkeisen hoito- ja palveluvelan kattamiseksi sekä hyvinvointialueiden taloudellisen kestävyyden varmistamiseksi. Kainuun hyvinvointialueen strategiassa painopistealueina ovat uudistuminen, henkilöstön hyvinvointi ja osaaminen sekä taloudellinen tuottavuus. Organisaation strategiseksi mittariksi on määritelty QWL eli Quality of working life. 

Organisaatiossa tehtiin 2022 heikossa ja haavoittuvassa asemassa olevien asiakkaiden palveluita tuottavien yksiköiden osalta muutoskyvykkyyden analyysi, jossa todettiin, että näissä yksiköissä on heikompi muutoskyvykkyys suhteessa muuhun organisaatioon. Muutoskyvykkyyttä alentavia tekijöitä tiimeissä ovat seuraavat: Tiimi ei ole ryhmäytynyt, Formaaliesihenkilö, Ylipalveleva esihenkilö tai mahdollinen rakenteellinen pahoinvointi tiimissä.  Kainuun hyvinvointialueelle siirtyessä organisaatiossa tehtiin 2023 uusi muutoskyvykkyden analyysi, jonka mukaan muutoskyvykkyyden haasteena organisaatiossamme oli ei ryhmäytyneet tiimit ja esihenkilötyön formaalius tai ylipalvelevuus. Tarkoituksena oli lähteä ratkomaan muutoskyvykkyyden vahvistamista organisaatiossa kestävällä tavalla.

Kehittämistarve eri näkökulmista

Jotta henkilöstö organisaatiossa olisi suoritus- ja muutoskykyistä meidän tulee pyrkiä nostamaan työelämän laatua tiimeissä riittävälle tasolle. Työelämän laatu luo työntekijöilleen työhyvinvointia, organisaatiolle tuottavampaa työtä ja tutkitusti myös asiakkaille laadukkaampia palveluita.  Yhteiskunnalle on erittäin merkittävää se, että hyvinvointialueilla saataisiin edistettyä organisaatioiden tuottavuutta, koska hyvinvointialueet ovat merkittävän kokoisia työllistäjiä ja kansallisesti merkittävien palveluiden tuottajia, joiden tarve vain kasvaa koko ajan.  Muutos kestävän muutoskyvykkyyden ja työelämän laadun kehittämisessä löytyy arjen laadukkaasta tekemisestä ja organisaation toimivasta johtamisjärjestelmästä ja kulttuurista. Henkilöstötuottavuuden systemaattinen kehittäminen tulisi ottaa jokaisen organisaation strategiseksi tavoitteeksi. Henkilöstökehittämiseen panostettu hyöty maksaa itsensä takaisin moninkertaisena.

Tavoitellut muutokset ja vaikutukset

Tavoitteena oli yhteisesti rakentaa organisaatiomme muutoskyvykkyyttä ja henkilöstötuottavuutta edistävä systemaattinen toimintamalli, jossa eri toimijoiden välinen yhteistyö vahvistuu yhteisen tavoitteen saavuttamiseksi. Lisäksi eri toimijoiden ymmärrys omasta roolistaan ja tehtävistään muutoskyvykkyyden ja henkilöstötuottavuuden vahvistamisessa selkiytyy.

Tavoitteiden saavuttaminen

Yhteisen toimintamallin ja ymmärryksen rakentamiseksi toteutettiin Muutoskyvykkyyden ja henkilöstötuottavuuden kehittämisen työpajoja eri kohderyhmille, sekä johdon sparrauksia ja osaamisen vahvistamiseen koulutuksia. 

  • Asiantuntijapuheenvuoro johdolle, 45 min Henkilöstötuottavuuden analysointi sekä henkilöstöriskien tunnistaminen ja taloudellisten vaikutusten arviointi. - Asiantuntijana HTT, dosentti Marko Kesti
  • Työpaja johdolle, 3 h Johto määrittelee valmentavan johtamisen kulttuurin, oman roolinsa siinä sekä johdon konkreettiset strategisen tason toimenpiteet. Johto määrittelee valmentavan johtamisen kulttuurin rinnalla myös, miten HR-tukipalvelut voivat vähentää hajontaa työntekijäkokemuksessa sekä tunnistaa ja hallita henkilöstöriskejä. - Asiantuntijana HTT, dosentti Marko Kesti
  • Työpajapäivä HR -toiminnoille Asiantuntijapuheenvuoro ja yhteinen työskentely Puheenvuorossa käsitellään mm. miten HR-tukipalvelut voivat hyödyntää tietoa työntekijäkokemuksesta - Asiantuntijana HTT, dosentti Marko Kesti Tukipalvelut analysoivat omaa rooliaan työelämän laadun kehittämisessä.
  • Työpajat lähiesihenkilöille, 3 h (kaksi samansisältöistä työpajaa kaikkien osallistumisen mahdollistamiseksi) Asiantuntijapuheenvuoro ja yhteinen työskentely: Lähiesihenkilöiden rooli ja toimenpiteet valmentavan johtamisen kulttuurin ja QWL -tiedolla johtamisen käytännön toteuttamisessa.
  • Kysely esihenkilöille osaamisen kehittämisen tarpeista työelämän laadun ja muutoksen johtamisen näkökulmista
  • Muutos johtamisen -webinaarit esihenkilöille
  • Johdon sparraus QWL tuloksista, Asiantuntija HTT, dosentti Marko Kesti käy läpi organisaation tuoreimmat QWL -tulokset johdolle, tapaamisessa määriteltiin vielä yhteiset tavoitteet organisaation henkilöstökehittämiselle
  • Yhteisen työskentelyn pohjalta kuvatun toimintamallin ja kyselyjärjestelmän hyväksyntä organisaation johdossa.

AUTOMATISOIDUN JÄRJESTELMÄN KEHITTÄMINEN QWL -SEURANTAAN JA KYSELYT 

  • Järjestelmän määrittelytyö, palautteet ja jatkuva kehittäminen
  • Järjestelmä hankinnan jälkeen tehtiin tietosuojavaikutusten arviointi yhteistyössä organisaation tietoturvaasiantuntijoiden, tietohallinnon ja henkilöstöpalveluiden kanssa.
  • Järjestelmä integrointi organisaation tietoaltaaseen ja datan luotettavuuden arviointi
  • Testaaminen ja ensimmäisen kyselykierroksen toteuttaminen
  • Raportointiportaalin arviointi ja palautteet
  • Kehittämistoimet järjestelmässä palautteiden pohjalta, arviointi
  • Uusi kysely, uusia ominaisuuksia, testausta ja palautetta

QWL kyselyjen organisointi - mitä se edellyttää organisaatiossa?

  • Yhteinen päätös kysely ajankohdasta ja kestosta, Viestinnän suunnittelu
  • Integroidussa järjestelmässä ei organisaatiota tarvitse rakentaa kyselyjärjestelmään manuaalisesti
  • Kyselyn aktivoiminen ja aktiivinen viestintä henkilöstölle
  • Viestinnän toistaminen useammin kyselyn aikana (vastausprosentti vaikuttaa tulosten luotettavuuteen)
Seuranta ja arviointi

Miten ja millä organisaatiossa mitataan henkilöstön kokemusta?

  • Valittu strateginen henkilöstökokemuksen mittari on QWL ja eNPS, järjestelmänä Lumiversen automatisoitu järjestelmä

Miten esihenkilöinä hyödynnämme QWL tuloksia työssämme ja miten työyhteisön kanssa kehitämme oman tiimimme työelämän laatua? 

  • Laadittujen työhyvinvointi suunnitelmien määrä ja
  • Eri ihmisten johtamiskäytänteiden toteutuminen arjessa. (Ei systemaattisesti seurannassa)

Miten seuraamme esihenkilötyön laatua ja tuemme esihenkilöitämme onnistumaan työssään? 

  • QWL tulosten käsittely säännöllisesti eri johtamisen tasoilla: Tiimeissä, Toimialueiden seurantapalavereissa ja HVA johtoryhmässä
  • HR:n ja muiden tukipalveluiden toteuttamat interventiot tukea tarvitseville esihenkilöille ja työyhteisöille

Miten työyhteisöjemme QWL kehittyy? (QWL asteikko 1-39% erittäin paljon kehitettävää, 40-64% paljon kehitettävää, 65-74% jonkin verran kehitettävää, yli 75% erinomainen, ylläpidä hyvää tasoa)

  • Kokonais QWL on kehittynyt organisaatiossamme seuraavasti:
    • 2022 huhtikuu 54,9% (vastausprosentti 48,0%)
    • 2023 joulukuu 61,8% (vastausprosentti jäi alhaiseksi 33,8%, mikä heikentää luotettavuutta)
    • 2024 toukokuu 64,7% (vastausprosentti 49,7%)
    • 2024 marraskuu 58,2% (vastausprosentti 38,9%)
    • 2025 syyskuu 59,1% (vastausprosentti 54,4%)
  • Esihenkilöiden QWL on 64,4% (vastausprosentti 70,1%)

Ratkaisun keskeinen sisältö

Työelämän laadun tiedolla johtamisen toimintamalli kuvaa organisaation tavan toimia QWL tiedon avulla vaikuttavasti edistäen organisaation henkilöstötuottavuutta ja muutoskyvykkyyttä. Toimintamallin mahdollistaa automatisoitu QWL -kysely ja raportointijärjestelmä sekä yhteisesti sovitut käytänteet hyödyntää saatua tietoa ja analyysejä organisaatiossa, niin esihenkilötyössä, tukipalveluissa, kuin ylimmässä johdossa. Toimintamallin sisällä tukipalvelut voivat sisältää erilaisia toimintamalleja tiimien tai esihenkilötyön tukemiseen.

Muutoskyvykkyys on keskeinen kilpailutekijä nykypäivän nopeasti muuttuvassa toimintaympäristössä. Muutoskyvykkyys tarkoittaa organisaation ja tiimien psykologista valmiutta muuttaa toimintaansa johdon strategian mukaisesti. Muutoskyvykkyys liittyy vahvasti työelämän laatuun (QWL), joka vaikuttaa mm. vaihtuvuuteen ja työuupumukseen sosiaali- ja terveysalalla.  Muutoskyvykkyyden vahvistamisessa keskeistä on tiedolla johtaminen, joka koostuu QWL datan keräämisestä, datan analysoinnista ja hyödyntämisestä kehittämisen ja päätöksenteon tukena. 

Hyvinvointialueiden tuottavuus on koko yhteiskunnassa kriittisessä keskustelussa oleva asia. Työelämän laadun merkitys työn tuottavuudelle on tutkitusti tekijä, jolla voimme saada aikaan merkittäviä kustannussäästöjä ja toiminnan tehostamista. Hyvinvointialueella työn tuottavat ihmiset, joten ihmisten suorituskyvyn ja muutoskyvykkyyden johtaminen on avain asemassa johdettaessa vaikuttavia asiakkaiden sosiaali- ja terveyspalveluita. 

Asiakkaiden osallistuminen

Toimintamallin kohderyhmänä on Kainuun hyvinvointialueen toimijat. Johto, tukipalvelut, esihenkilöt ja työyhteisöt. Eritoimijoiden ymmärrystä kartoitettiin yhteisissä työpajoissa. Lisäksi tiiviimpää yhteistyötä tehtiin työhyvinvointipäällikön kanssa.

Kokeilun tulokset ja välittömät vaikutukset

Ulkopuolelta tuotettujen määrämittaisten interventioiden mahdollisuudet arjessa? 

Havaintona muutoskyvykkyyden varmistaminen syntyy suunnitelmallisella työelämän laadun johtamisella QWL tietoon pohjautuen sekä organisaation jatkuvalla organisaatiokulttuurin ja johtamisjärjestelmän kehittämisellä. Lisäksi työyhteisöt ja esihenkilöt voivat tarvita ulkopuolista tukea työelämän laadun ja muutoskyvykkyyden vahvistamiseen. Tätä tukea kannattaa tarjota mitattuun tietoon pohjautuen, jotta tuki olisi vaikuttavaa ja rajalliset resurssit riittäisivät niitä tarvitseville.

  • Kainuun hyvinvointialueen strateginen henkilöstömittari on myös jatkossa vuosille 2026-2029 QWL ja eNPS, Integroidun ja automatisoidun järjestelmän hankintaa jatketaan organisaatiossa.

QWL tuloksia hyödynnetään tiimeissä laatimalla työhyvinvointi suunnitelmia xx työyhteisössä (+-xx vuoteen 2022 verrattuna)  

QWL tuloksia ja muita HR mittarien tuloksia on ryhdytty käsittelemään säännöllisesti toimialueiden seurantapalavereissa työhyvinvointipäällikön johdolla sekä HVA:n johtoryhmässä.

HR toteuttaa tuki-interventioita työyhteisöille, joista on tuotu esiin tarvetta. Nämä työyhteisöt erottuvat myös QWL tuloksissa. HR saa QWL tuloksista tehdystä kyvykkyyksien heatmapista tarvittavan tiedon tukea tarvitsevien työyhteisöjen tunnistamiseksi. 

Organisaation kokonais QWL on kehittynyt organisaatiossamme seuraavasti:

  • 2022 huhtikuu 54,9% (vastausprosentti 48,0%)
  • 2023 joulukuu 61,8% (vastausprosentti jäi alhaiseksi 33,8%, mikä heikentää luotettavuutta)
  • 2024 toukokuu 64,7% (vastausprosentti 49,7%)
  • 2024 marraskuu 58,2% (vastausprosentti 38,9%)
  • 2025 syyskuu 59,1% (vastausprosentti 54,4%)
  • Esihenkilöiden QWL on 64,4% (vastausprosentti 70,1%)

(QWL asteikko 1-39% erittäin paljon kehitettävää, 40-64% paljon kehitettävää, 65-74% jonkin verran kehitettävää, yli 75% erinomainen, ylläpidä hyvää tasoa)

Toimivuuden ja käyttöönoton edellytykset
  • Yhteistyöskentelyn tuloksena syntynyt toimintamalli hyväksytään yhteiseksi tavaksi toimia organisaation johdossa.
  • Toimintamallikuvaus viedään organisaation prosessien hallintajärjestelmään ja osaksi esihenkilöiden perehdytystä.
  • Organisaation johtamislupaus määritellään tukemaan työelämän laadun johtamista.
  • Esihenkilöiden tehtävänkuvissa kuvataan myös vastuut ihmisten johtamisesta ja varmistetaan esihenkilöiden osaaminen ihmisten johtamiseen.
  • Organisaation johtamiskulttuuria tuetaan yhteisellä keskustelulla ja viestinnällä niin johdosta kuin tukipalveluista.
  • Organisaation johtamisjärjestelmää arvioidaan ja kehitetään tukemaan esihenkilöiden työssä onnistumista.
  • Organisaation tukipalveluissa tarkastellaan QWL tietoa ja analyysejä ja kohdennetaan rajallisin resurssein toteutettavia interventioita tietoon pohjautuen.
  • Organisaation tukipalveluissa varmistetaan riittävä osaaminen ja toiminnan tavoitteet määritellään tukemaan organisaation strategisia tavoitteita QWL:n ja henkilöstökehittämisen osalta. 

Taustatiedot

Maantieteellinen alue
Kainuun hyvinvointialue
Kehittäjäorganisaatiot
Kainuun hyvinvointialue
Toimintaympäristö
Kainuun hyvinvointialue
Rahoittaja
Muu EU-rahoitus
Sosiaali- ja terveysministeriö (STM)