Aiemmin jo kerättyä tietoa, kuten HaiProja ja Henkilöstöpulssikyselyn tuloksia, ei hyödynnetty. Palaverien ajoittaminen ja asialistojen luominen oli työlästä ja aikaa vievää.
Vakioitiin säännölliset toimintamallit työyhteisöön ja näin säästettiin aikaa, työtä ja päätöksentekoa.
Päätettiin, että työyksikkö tarvitsee säännöllistä, vuosittaista työnohjausta. Valittiin työnohjaaja, joka on erikoistunut esihenkilötyöhön ja hyödyntää luontoa ohjauksissaan. Sitouduttiin työyhteisönä esihenkilöä myöten toteuttamaan työnohjausta säännöllisesti, jotta työn kuorma pysyisi hallittavissa.
Päätettiin, että kehittämispäivät pidetään kerran vuodessa syksyllä. Kehittämispäivässä käydään läpi vuosittain kerättävä asiakaspalaute, kehitetään sen pohjalta toimintaa ja paneudutaan ajankohtaisiin asioihin.
Säännölliset viikko- ja kuukausipalaverit kalenteroitiin ja niille luotiin valmiit asialistapohjat. Kuukausipalavereihin vietiin jatkuviksi asioiksi HaiProjen käsittely, vuosikello sekä Henkilöstöpulssikyselyn tuloksien analysointi.
Päivittäistoiminnan ja kehittämisen Lean -taulut pidetään erillään ja hyvin selkeinä sekä osana kaikkia työvuoroja. Lean -taulun myötä kehittäminen pidetään myös näkyvillä.
Toimintamallia ei ole vielä arvioitu.
Aikaa kuluu paljon säännöllisten asioiden suunnitteluun, aikatauluttamiseen ja vastuuttamiseen. Tarkoitus vakioida malleja, jotta useiden ihmisten ei tarvitse tehdä asioita uudelleen ja uudelleen. Vähennetään päällekkäistä työtä ja turhaa päätöksentekoa.
Sote-tilannekeskus sijaitsee Mikkelin keskussairaalassa ja yhtenä työtehtävänä on tuottaa tilannekuvaa ja jakaa tietoa. Tarkoituksena on vaikuttaa myös talouteen esimerkiksi järkevällä henkilöstöresurssoinnilla, sujuvalla potilassijoittelulla ja potilaiden oikeassa paikassa ja oikeaan aikaan tapahtuvana hoitona. Toiminta-alueena on koko hyvinvointialue.
Kohderyhmänä on työyhteisö, sote-tilannekeskuksen kenttäjohtajat.
Toimintamallia tulee toistaa monta kertaa, jotta se vakioituu käyttöön. Vaatii koko työyhteisön sitoutumista.
Aiemmin jo kerättyä tietoa, kuten HaiProja ja Henkilöstöpulssikyselyn tuloksia, ei hyödynnetty. Palaverien ajoittaminen ja asialistojen luominen oli työlästä ja aikaa vievää.
Vakioitiin säännölliset toimintamallit työyhteisöön ja näin säästettiin aikaa, työtä ja päätöksentekoa.
Päätettiin, että työyksikkö tarvitsee säännöllistä, vuosittaista työnohjausta. Valittiin työnohjaaja, joka on erikoistunut esihenkilötyöhön ja hyödyntää luontoa ohjauksissaan. Sitouduttiin työyhteisönä esihenkilöä myöten toteuttamaan työnohjausta säännöllisesti, jotta työn kuorma pysyisi hallittavissa.
Päätettiin, että kehittämispäivät pidetään kerran vuodessa syksyllä. Kehittämispäivässä käydään läpi vuosittain kerättävä asiakaspalaute, kehitetään sen pohjalta toimintaa ja paneudutaan ajankohtaisiin asioihin.
Säännölliset viikko- ja kuukausipalaverit kalenteroitiin ja niille luotiin valmiit asialistapohjat. Kuukausipalavereihin vietiin jatkuviksi asioiksi HaiProjen käsittely, vuosikello sekä Henkilöstöpulssikyselyn tuloksien analysointi.
Päivittäistoiminnan ja kehittämisen Lean -taulut pidetään erillään ja hyvin selkeinä sekä osana kaikkia työvuoroja. Lean -taulun myötä kehittäminen pidetään myös näkyvillä.
Vakioidut toimintamallit ovat helpottaneet työtä, parantaneet työhyvinvointia ja vähentäneet työkuormaa. Työaikaa jää olellisiin asioihin.
Jonkun on hyvä ottaa vetovastuu asian läpiviemiseksi. Kuitenkin jokaisen työntekijän osallistaminen esimerkiksi kyselyn tai muun avulla on tärkeää, jotta kaikki kokee tulleensa kuulluiksi. Aloituksen on oltava ketterää ja toimintamallia voi tarvittaessa ketterästi myös muuttaa, kun toiminnasta saadaan palautetta.
