| Innokylä

Toimintaympäristö

Muutoskyvykkyys on keskeinen kilpailutekijä nykypäivän nopeasti muuttuvassa toimintaympäristössä. Muutoskyvykkyys tarkoittaa organisaation ja tiimien psykologista valmiutta muuttaa toimintaansa johdon strategian mukaisesti. Muutoskyvykkyys liittyy vahvasti työelämän laatuun (QWL), joka vaikuttaa mm. vaihtuvuuteen ja työuupumukseen sosiaali- ja terveysalalla. Muutoskyvykkyyden vahvistamisessa keskeistä on tiedolla johtaminen, joka koostuu QWL datan keräämisestä, datan analysoinnista ja hyödyntämisestä kehittämisen ja päätöksenteon tukena.

Hyvinvointialueiden tuottavuus on koko yhteiskunnassa kriittisessä keskustelussa oleva asia. Työelämän laadun merkitys työn tuottavuudelle on tutkitusti tekijä, jolla voimme saada aikaan merkittäviä kustannussäästöjä ja toiminnan tehostamista. Hyvinvointialueella työn tuottavat ihmiset, joten ihmisten suorituskyvyn ja muutoskyvykkyyden johtaminen on avain asemassa johdettaessa vaikuttavia asiakkaiden sosiaali- ja terveyspalveluita.

Lähtötilanne ja strategiset liittymäkohdat

Hyvinvointialueilla on iso tarve muutokseen ja palveluiden kehittämiseen korona-ajan jälkeisen hoito- ja palveluvelan kattamiseksi sekä hyvinvointialueiden taloudellisen kestävyyden varmistamiseksi. Kainuun hyvinvointialueen strategiassa painopistealueina ovat uudistuminen, henkilöstön hyvinvointi ja osaaminen sekä taloudellinen tuottavuus. Organisaation strategiseksi mittariksi on määritelty QWL eli Quality of working life.

Organisaatiossa tehtiin 2022 heikossa ja haavoittuvassa asemassa olevien asiakkaiden palveluita tuottavien yksiköiden osalta muutoskyvykkyyden analyysi, jossa todettiin, että näissä yksiköissä on heikompi muutoskyvykkyys suhteessa muuhun organisaatioon. Muutoskyvykkyyttä alentavia tekijöitä tiimeissä ovat seuraavat: Tiimi ei ole ryhmäytynyt, Formaaliesihenkilö, Ylipalveleva esihenkilö tai mahdollinen rakenteellinen pahoinvointi tiimissä. Kainuun hyvinvointialueelle siirtyessä organisaatiossa tehtiin 2023 uusi muutoskyvykkyden analyysi, jonka mukaan muutoskyvykkyyden haasteena organisaatiossamme oli ei ryhmäytyneet tiimit ja esihenkilötyön formaalius tai ylipalvelevuus. Tarkoituksena oli lähteä ratkomaan muutoskyvykkyyden vahvistamista organisaatiossa kestävällä tavalla.

Kehitystyön lähtökohtana olevat tarpeet

Jotta henkilöstö organisaatiossa olisi suoritus- ja muutoskykyistä meidän tulee pyrkiä nostamaan työelämän laatua tiimeissä riittävälle tasolle. Työelämän laatu luo työntekijöilleen työhyvinvointia, organisaatiolle tuottavampaa työtä ja tutkitusti myös asiakkaille laadukkaampia palveluita. Yhteiskunnalle on erittäin merkittävää se, että hyvinvointialueilla saataisiin edistettyä organisaatioiden tuottavuutta, koska hyvinvointialueet ovat merkittävän kokoisia työllistäjiä ja kansallisesti merkittävien palveluiden tuottajia, joiden tarve vain kasvaa koko ajan. Muutos kestävän muutoskyvykkyyden ja työelämän laadun kehittämisessä löytyy arjen laadukkaasta tekemisestä ja organisaation toimivasta johtamisjärjestelmästä ja kulttuurista. Henkilöstötuottavuuden systemaattinen kehittäminen tulisi ottaa jokaisen organisaation strategiseksi tavoitteeksi. Henkilöstökehittämiseen panostettu hyöty maksaa itsensä takaisin moninkertaisena.

Kehittäjäjoukon kokoaminen ja yhteiskehittäminen

Kehittämiseen tarvitaan mukaan toimijoita ylimmästä johdosta, organisaation tukipalveluista ja esihenkilöt. Organisaation toimijoiden roolina on yhteisesti pohtia, millaisilla toimintatavoilla ja käytänteillä meidän organisaatiossamme yhdessä edistämme työelämän laatua ja hyödynnämme henkilöstökysely QWL:stä saatua tietoa vaikuttavassa toimeenpanossa.

QWL on asetettu organisaation strategiseksi mittariksi ja johto viestii, että kaikkien tulee sitoutua yhteiseen työelämän laadun kehittämiseen. Kehittämiseen laadittiin yhteinen kehittämisen prosessi, johon mukaan saatiin QWL -tutkija ja asiantuntija henkilöstötuottavuuden dosentti Marko Kesti yhteiskehittämään eri kohderyhmille toteutetuissa työpajoissa yhteistä tapaamme toimia.

QWL JÄRJESTELMÄ KEHITTÄMINEN JA KYSELYJEN ORGANISOINTI

Järjestelmäkehittämisen ympärille tarvittiin tietohallinnon asiantuntijat yhteistyöhön henkilöstöpalvelujen asiantuntijoiden kanssa.

QWL- Kyselyjen organisoinnissa yhteistyötä tulee tehdä organisaation henkilöstöpalvelujen, viestinnän ja esihenkilöiden kanssa.

Tavoiteltu muutos

Tavoitteena oli yhteisesti rakentaa organisaatiomme muutoskyvykkyyttä ja henkilöstötuottavuutta edistävä systemaattinen toimintamalli, jossa eri toimijoiden välinen yhteistyö vahvistuu yhteisen tavoitteen saavuttamiseksi. Lisäksi eri toimijoiden ymmärrys omasta roolistaan ja tehtävistään muutoskyvykkyyden ja henkilöstötuottavuuden vahvistamisessa selkiytyy.

Muutoksen mittaaminen

Miten ja millä organisaatiossa mitataan henkilöstön kokemusta?

Valittu strateginen henkilöstökokemuksen mittari on QWL ja eNPS, järjestelmänä Lumiversen automatisoitu järjestelmä

Miten esihenkilöinä hyödynnämme QWL tuloksia työssämme ja miten työyhteisön kanssa kehitämme oman tiimimme työelämän laatua?

Laadittujen työhyvinvointi suunnitelmien määrä ja
Eri ihmisten johtamiskäytänteiden toteutuminen arjessa. (Ei systemaattisesti seurannassa)

Miten seuraamme esihenkilötyön laatua ja tuemme esihenkilöitämme onnistumaan työssään?

QWL tulosten käsittely säännöllisesti eri johtamisen tasoilla: Tiimeissä, Toimialueiden seurantapalavereissa ja HVA johtoryhmässä
HR:n ja muiden tukipalveluiden toteuttamat interventiot tukea tarvitseville esihenkilöille ja työyhteisöille

Miten työyhteisöjemme QWL kehittyy? (QWL asteikko 1-39% erittäin paljon kehitettävää, 40-64% paljon kehitettävää, 65-74% jonkin verran kehitettävää, yli 75% erinomainen, ylläpidä hyvää tasoa)

Kokonais QWL on kehittynyt organisaatiossamme seuraavasti:
- 2022 huhtikuu 54,9% (vastausprosentti 48,0%)
- 2023 joulukuu 61,8% (vastausprosentti jäi alhaiseksi 33,8%, mikä heikentää luotettavuutta)
- 2024 toukokuu 64,7% (vastausprosentti 49,7%)
- 2024 marraskuu 58,2% (vastausprosentti 38,9%)
- 2025 syyskuu 59,1% (vastausprosentti 54,4%)
Esihenkilöiden QWL on 64,4% (vastausprosentti 70,1%)

Toteutussuunnitelma

Yhteisen toimintamallin ja ymmärryksen rakentamiseksi toteutettiin Muutoskyvykkyyden ja henkilöstötuottavuuden kehittämisen työpajoja eri kohderyhmille, sekä johdon sparrauksia ja osaamisen vahvistamiseen koulutuksia.

Asiantuntijapuheenvuoro johdolle, 45 min Henkilöstötuottavuuden analysointi sekä henkilöstöriskien tunnistaminen ja taloudellisten vaikutusten arviointi. - Asiantuntijana HTT, dosentti Marko Kesti
Työpaja johdolle, 3 h Johto määrittelee valmentavan johtamisen kulttuurin, oman roolinsa siinä sekä johdon konkreettiset strategisen tason toimenpiteet. Johto määrittelee valmentavan johtamisen kulttuurin rinnalla myös, miten HR-tukipalvelut voivat vähentää hajontaa työntekijäkokemuksessa sekä tunnistaa ja hallita henkilöstöriskejä. - Asiantuntijana HTT, dosentti Marko Kesti
Työpajapäivä HR -toiminnoille Asiantuntijapuheenvuoro ja yhteinen työskentely Puheenvuorossa käsitellään mm. miten HR-tukipalvelut voivat hyödyntää tietoa työntekijäkokemuksesta - Asiantuntijana HTT, dosentti Marko Kesti Tukipalvelut analysoivat omaa rooliaan työelämän laadun kehittämisessä.
Työpajat lähiesihenkilöille, 3 h (kaksi samansisältöistä työpajaa kaikkien osallistumisen mahdollistamiseksi) Asiantuntijapuheenvuoro ja yhteinen työskentely: Lähiesihenkilöiden rooli ja toimenpiteet valmentavan johtamisen kulttuurin ja QWL -tiedolla johtamisen käytännön toteuttamisessa.
Kysely esihenkilöille osaamisen kehittämisen tarpeista työelämän laadun ja muutoksen johtamisen näkökulmista
Muutos johtamisen -webinaarit esihenkilöille
Johdon sparraus QWL tuloksista, Asiantuntija HTT, dosentti Marko Kesti käy läpi organisaation tuoreimmat QWL -tulokset johdolle, tapaamisessa määriteltiin vielä yhteiset tavoitteet organisaation henkilöstökehittämiselle
Yhteisen työskentelyn pohjalta kuvatun toimintamallin ja kyselyjärjestelmän hyväksyntä organisaation johdossa.

AUTOMATISOIDUN JÄRJESTELMÄN KEHITTÄMINEN QWL -SEURANTAAN JA KYSELYT

Järjestelmän määrittelytyö, palautteet ja jatkuva kehittäminen
Järjestelmä hankinnan jälkeen tehtiin tietosuojavaikutusten arviointi yhteistyössä organisaation tietoturvaasiantuntijoiden, tietohallinnon ja henkilöstöpalveluiden kanssa.
Järjestelmä integrointi organisaation tietoaltaaseen ja datan luotettavuuden arviointi
Testaaminen ja ensimmäisen kyselykierroksen toteuttaminen
Raportointiportaalin arviointi ja palautteet
Kehittämistoimet järjestelmässä palautteiden pohjalta, arviointi
Uusi kysely, uusia ominaisuuksia, testausta ja palautetta

QWL kyselyjen organisointi - mitä se edellyttää organisaatiossa?

Yhteinen päätös kysely ajankohdasta ja kestosta, Viestinnän suunnittelu
Integroidussa järjestelmässä ei organisaatiota tarvitse rakentaa kyselyjärjestelmään manuaalisesti
Kyselyn aktivoiminen ja aktiivinen viestintä henkilöstölle
Viestinnän toistaminen useammin kyselyn aikana (vastausprosentti vaikuttaa tulosten luotettavuuteen)

Kohderyhmä ja asiakasymmärrys

Toimintamallin kohderyhmänä on Kainuun hyvinvointialueen toimijat. Johto, tukipalvelut, esihenkilöt ja työyhteisöt. Eritoimijoiden ymmärrystä kartoitettiin yhteisissä työpajoissa. Lisäksi tiiviimpää yhteistyötä tehtiin työhyvinvointipäällikön kanssa.

Kuvittele ja kokeile

Muiden kehittämien ratkaisujen hyödyntäminen

Muutoskyvykkyyttä voidaan tukea erilaisin interventioin organisaatiossa. Kehittämisen aikana pilotoimme Tulevaisuuden imussa työyhteisövalmennuksia sekä Potentiaalinen pomo -valmennus konseptia esihenkilöille.

Tulevaisuuden imussa työyhteisövalmennukset: https://www.innokyla.fi/fi/toimintamalli/tulevaisuuden-imussa-voimavarakeskeinen-tyoyhteisovalmennus-muutoskyvykkyyden

Potentiaalinen pomo valmennus: https://www.innokyla.fi/fi/toimintamalli/potentiaalinen-pomo-voimavarakeskeinen-esihenkiloiden-yksilo-ja-vertaisvalmennus

Ideointi

Työyhteisövalmennuksia toteutettiin neljään (4) yksikköön:

QWL-indeksit nousivat valmennuksessa keväällä 2024 mukana olleilla kolmella työyhteisöillä 4,8% , 5,3% ja 14,9 % edeltävään mittaukseen verrattuna.

Esihenkilövalmennusta pilotoitiin yhdellä palvelualueella: Palvelualueen esihenkilö tuloksia ei ollut mahdollista saada erillisinä mutta koko palvelualueen (esihenkilöt ja henkilöstö) QWL-kokonaisindeksi nousi 17,52% edeltävään mittaukseen verrattuna.

Ulkopuolisten toteuttamiin valmennuksiin tarvitaan joko organisaatiossa olevia valmennusresursseja tai euroja interventioiden ostamiseen organisaation ulkopuolelta. Lisäksi erilliset valmennukset vievät työntekijöiden työaikaa. Tärkeää on myös se, että valmennuksista saadut opit ja sovitut asiat viedään päivittäiseen arkeen, jolloin niiden vaikutukset ovat vasta mahdollisia.

Kokeilussa opittua

Ulkopuolelta tuotettujen määrämittaisten interventioiden mahdollisuudet arjessa?

Havaintona muutoskyvykkyyden varmistaminen syntyy suunnitelmallisella työelämän laadun johtamisella QWL tietoon pohjautuen.

Kuvaa ja jaa

Ratkaisun perusidea

Työelämän laadun tiedolla johtamisen toimintamalli kuvaa organisaation tavan toimia QWL tiedon avulla vaikuttavasti edistäen organisaation henkilöstötuottavuutta ja muutoskyvykkyyttä. Toimintamallin mahdollistaa automatisoitu QWL -kysely ja raportointijärjestelmä sekä yhteisesti sovitut käytänteet hyödyntää saatua tietoa ja analyysejä organisaatiossa, niin esihenkilötyössä, tukipalveluissa, kuin ylimmässä johdossa. Toimintamallin sisällä tukipalvelut voivat sisältää erilaisia toimintamalleja tiimien tai esihenkilötyön tukemiseen.

Työelämän laadun kehittäminen ja ylläpito muutoskyvykkyyden ja tuottavuuden vahvistamiseksi edellyttää aktiivista toimintaa 3:lla eri tasolla organisaatiossa. Esihenkilötaso: Suunnitelmallinen ja laadukas ihmisten johtaminen arjessa, QWL -kyselyn jälkeen, tulosten pohjalta arjen johtamisen kohdentaminen motivaatiotekijöiden mukaisesti ja tulosten läpikäyminen tiimin kanssa, suunnitelman laatiminen, kehittämisen toimeenpano ja seuranta työelämän laatuun yhdessä tiimin kanssa. Keskijohto ja tukipalvelut: QWL -kyselyjen toteutus, johdon tuki tulosten käsittelyssä ja esihenkilöiden ja tiimien tuki kyselystä nousseiden havaintojen pohjalta kohdentaen. Ylin johto: Viestintää läpi koko prosessin sekä arjen tilannekuvan tarkastelu ja peilaus strategisiin tavoitteisiin. (Työhyvinvoinnin, esihenkilötyön laadun ja johtamisjärjestelmän seuranta ja kehittäminen)

QWL -tiedolla johtamisen prosessissa eri toimijoiden roolit

Työelämän laadun kehittämisessä on tärkeää tunnistaa eri toimijoiden roolit. Kaikissa rooleissa on tärkeää, että QWL -mittaaminen ja siitä saadut tulokset ja analyysit ohjaavat kohdentamaan tekemistä tiedon pohjalta vaikuttavasti työelämän laadun, muutoskyvykkyyden ja tuottavuuden parantamiseksi. Jokaisessa roolissa on oman työn fokus tehtävänkuvan mukaisesti erilaisissa kohderyhmissä ja laajuuksissa. Tämä edellyttää QWL tiedon raportointijärjestelmältä ja ominaisuuksia tiedon tarkasteluun eri tasoilla, jotta se palvelee näissä eri rooleissa toimivia tahoja.

Toimivuuden ja käyttöönoton ehdot

Yhteistyöskentelyn tuloksena syntynyt toimintamalli hyväksytään yhteiseksi tavaksi toimia organisaation johdossa.
Toimintamallikuvaus viedään organisaation prosessien hallintajärjestelmään ja osaksi esihenkilöiden perehdytystä.
Organisaation johtamislupaus määritellään tukemaan työelämän laadun johtamista.
Esihenkilöiden tehtävänkuvissa kuvataan myös vastuut ihmisten johtamisesta ja varmistetaan esihenkilöiden osaaminen ihmisten johtamiseen.
Organisaation johtamiskulttuuria tuetaan yhteisellä keskustelulla ja viestinnällä niin johdosta kuin tukipalveluista.
Organisaation johtamisjärjestelmää arvioidaan ja kehitetään tukemaan esihenkilöiden työssä onnistumista.
Organisaation tukipalveluissa tarkastellaan QWL tietoa ja analyysejä ja kohdennetaan rajallisin resurssein toteutettavia interventioita tietoon pohjautuen.
Organisaation tukipalveluissa varmistetaan riittävä osaaminen ja toiminnan tavoitteet määritellään tukemaan organisaation strategisia tavoitteita QWL:n ja henkilöstökehittämisen osalta.

Vinkit toimintamallin soveltajille

Toimintamalli on sovellettavissa myös muihin organisaatioihin. Toimintamalli edellyttää QWL ymmärrystä avainhenkilöiltä, jotka voivat sparrata organisaation eri toimijoita työelämän laadun kehittämiseen ja auttaa johtoa ja esihenkilöitä tulosten ja analyysien tulkinnassa. Toimintamallin tueksi on saatavilla automatisoituja kyselyjärjestelmiä ja esihenkilötyön tueksi esimerkiksi tekoälysparraaja Novogain AI.

Työyhteisöjen ja esihenkilöiden tukeen voi ostaa ulkopuolista valmennustukea ja pyynnössä voi paremmin määritellä tuen tarpeen QWL tulosten pohjalta. Tai organisaatio voi varmistaa omaan organisaatioon tukipalveluihin resurssit ja osaaminen, jolla voidaan ennaltaehkäisevästi rakentaa organisaation hyvää arjen johtamista, millä vältetään henkilöstöriskien realisoitumista. Esihenkilöiden tukea tulisi tehdä vahvasti siis ennakoiden, koska se on kustannusvaikuttavampaa, kuin se, että tukea tarjotaan vasta sitten, kun ongelmat työyhteisössä ovat realisoituneet. Tämä tarkoittaa käytännössä esihenkilöiden laadukasta rekrytointia, perehdytystä, selkeitä tehtävänkuvia, työn onnistumista tukevia fasiliteettejä, osaamisen jatkuvaa kehittämistä ja oman esihenkilön ja vertaisten tukea arjessa.

Helposti tukipalveluissa työ kohdentuu ongelmien korjaamiseen esimerkiksi, kuten epäkohtiin puuttumisen toimintamalli, työhyvinvointikeskustelut, korvaavan työn mallit, työsuojelun toimenpiteet. Vaikuttavampaa olisi rakentaa vahvaa henkilöstöriskien (sairauspoissaolot, työkyvyttömyys, työuupumus, vaihtuvuus) ennalta ehkäisyn toimintamallia, mikä on laajempaa toimintaa, kuin ainoastaan työhyvinvoinnin johtamista. Ennalta ehkäisevä toimintamalli sisältää arjessa niin yksilöiden kuin tiimien johtamista, johtamiskäytänteitä, joilla edistetään yksilöiden ja tiimien fyysistä ja emotionaalista turvallisuutta (FE), Yhteenkuuluvuutta ja identiteettiä (YI) ja päämäärät ja luovuus (PL) tekijöitä.

Muutoskyvykkyyden kehittämisessä tulisi organisaatioissa työelämän laadun lisäksi rakentaa muutoksen johtamiseen systemaattinen osaamisen vahvistaminen ja käytännön sujuvat prosessit ja johtaa organisaation muutoskyvykkyyden kulttuuria vaikuttavalla viestinnällä. Sähköisistä työkaluista voi tässä olla hyötyä, kuten organisaatiomme Orchidea -alusta, mutta ne eivät itsessään luo kulttuuria, jossa uskalletaan tuoda esiin kehittämistarpeita ja saadaan lupa toiminnan kehittämiseen.

Arvioinnin tulokset tiivistettynä

Kainuun hyvinvointialueen strateginen henkilöstömittari on myös jatkossa vuosille 2026-2029 QWL ja eNPS, Integroidun ja automatisoidun järjestelmän hankintaa jatketaan organisaatiossa.

QWL tuloksia hyödynnetään tiimeissä laatimalla työhyvinvointi suunnitelmia xx työyhteisössä (+-xx vuoteen 2022 verrattuna)

QWL tuloksia ja muita HR mittarien tuloksia on ryhdytty käsittelemään säännöllisesti toimialueiden seurantapalavereissa työhyvinvointipäällikön johdolla sekä HVA:n johtoryhmässä.

HR toteuttaa tuki-interventioita työyhteisöille, joista on tuotu esiin tarvetta. Nämä työyhteisöt erottuvat myös QWL tuloksissa. HR saa QWL tuloksista tehdystä kyvykkyyksien heatmapista tarvittavan tiedon tukea tarvitsevien työyhteisöjen tunnistamiseksi.

Organisaation kokonais QWL on kehittynyt organisaatiossamme seuraavasti:

2022 huhtikuu 54,9% (vastausprosentti 48,0%)
2023 joulukuu 61,8% (vastausprosentti jäi alhaiseksi 33,8%, mikä heikentää luotettavuutta)
2024 toukokuu 64,7% (vastausprosentti 49,7%)
2024 marraskuu 58,2% (vastausprosentti 38,9%)
2025 syyskuu 59,1% (vastausprosentti 54,4%)
Esihenkilöiden QWL on 64,4% (vastausprosentti 70,1%)

(QWL asteikko 1-39% erittäin paljon kehitettävää, 40-64% paljon kehitettävää, 65-74% jonkin verran kehitettävää, yli 75% erinomainen, ylläpidä hyvää tasoa)

Työelämän laadun tiedolla johtamisen toimintamalli muutoskyvykkyyden ja tuottavuuden vahvistamiseksi, Kainuun hyvinvointialue (RRP2, P4, I1)

Työelämän laadun tiedolla johtamisen toimintamalli muutoskyvykkyyden ja tuottavuuden vahvistamiseksi, Kainuun hyvinvointialue (RRP2, P4, I1)