Sosiaaliohjaajan ja sosiaalityöntekijän työnjako aikuissosiaalityössä Pohjanmaan hyvinvointialueella, työnjakopilotti 2
Sosiaaliohjaajan ja sosiaalityöntekijän työnjako aikuissosiaalityössä Pohjanmaan hyvinvointialueella, työnjakopilotti 2
Selkeytetään Sosiaaliohjaajan ja sosiaalityöntekijän työnjakoa aikuissosiaalityössä Pohjanmaan hyvinvointialueella.
Toimintamallin nimi
Selkeytetään Sosiaaliohjaajan ja sosiaalityöntekijän työnjakoa aikuissosiaalityössä Pohjanmaan hyvinvointialueella.
Toimintamallin ytimessä on organisaation sisäisen yhteisen ymmärryksen vahvistaminen tilanteessa, jossa aikuissosiaalityö on ollut merkittävän muutoksen keskellä. Pohjanmaan hyvinvointialueelle siirtyminen, tiimirakenteiden uudistuminen ja sosiaalihuoltolain velvoitteiden konkretisoituminen ovat luoneet tarpeen selkeämmälle, jaetulle tulkinnalle sosionomin ja sosiaalityöntekijän rooleista ja vastuista.
Vaikka organisaatiossa on jo laadittu selkeät tehtäväkuvat, ohjeistukset ja päätöksenteon rakenteet, nämä eivät yksin riitä takaamaan yhtenäistä työnjakoa. Arjen työssä tulkinnat rooleista hajautuvat helposti, ellei henkilöstölle varata riittävästi aikaa yhteiseen keskusteluun ja ymmärryksen rakentamiseen. Juuri tähän tarpeeseen toimintamalli vastasi.
Toimintamallin keskeinen idea on tuoda yhteen aikuissosiaalityön ammattilaiset , sosionomit, sosiaalityöntekijät ja johtavat sosiaalityöntekijät, pohtimaan yhdessä sosiaalihuoltolain tulkintaa, työnjaon perusteita ja tehtäväkuvien merkitystä käytännön työssä. Malli ei pyri luomaan uusia rakenteita tai ohjeistuksia, vaan hyödyntää jo olemassa olevaa organisaation vahvaa valmistelutyötä. Sen sijaan toimintamalli avaa keskustelun: mitä nämä ohjeet ja roolit tarkoittavat arjen kohtaamisissa, päätöksenteossa ja työn organisoinnissa?
Hankkeessa luotiin tila ja rakenne, jossa henkilöstö sai turvallisesti ja systemaattisesti käsitellä työnjaon epäselvyyksiä ja tuoda esiin arjen näkökulmia, joita ei aiemmin ollut ollut mahdollisuutta jakaa yhteisesti. Tämä on ollut erittäin merkityksellistä, sillä työntekijöillä on vahva ammatillinen osaaminen ja syvä ymmärrys asiakkaiden tilanteista, mutta arkityössä ei ole ollut riittävästi tilaa yhteiselle tulkinnalle. Toimintamalli nosti tämän esiin ja käynnisti prosessin, jossa tiimit voivat yhdessä rakentaa yhtenäisempiä käytäntöjä ja vahvistaa työn selkeyttä.
Toimintamallin vahvuus on siinä, että se ei tarjoa valmista ratkaisua työnjakoon, vaan mahdollistaa sen, että tiimit itse rakentavat sen perustuen lakiin, tehtäväkuviin, organisaation ohjeisiin ja oman työnsä kokemukselliseen tietoon. Tämä lisää sitoutumista, vahvistaa ammatillisuutta ja vähentää väärintulkintoja, jotka ovat tyypillisiä muutostilanteissa.
Hankkeen aikana toteutetut työpajat, haastattelut ja tiimikohtaiset keskustelut ovat toimineet konkreettisina esimerkkeinä siitä, että yhteisen ymmärryksen rakentaminen on paitsi mahdollista, myös äärimmäisen tärkeää. Työntekijät kokivat työpajat arvokkaiksi tilaisuuksiksi pysähtyä ja tarkastella työnjakoa yhdessä.
Toimintamallin merkitys ei rajoitu yksittäisiin työpajoihin. Sen arvo on siinä, että se on käynnistänyt laajemman organisaation sisäisen prosessin, jossa yhteinen ymmärrys ja yhdenmukaiset käytännöt pääsevät vähitellen rakentumaan. Työ jakautuu selkeämmin, roolit määrittyvät tarkemmin ja työntekijöiden epävarmuus vähenee . Ei siksi, että ohjeet muuttuisivat, vaan siksi, että ymmärrys niistä syvenee.
Tämä työ on ollut tärkeää, vaikuttavaa ja vahvasti juurtumista edistävää kehittämistä, joka tukee koko hyvinvointialuetta sen tavoitteessa tarjota yhdenvertaista ja lakisääteistä palvelua kaikille asiakkaille.
Pohjanmaan hyvinvointialueen aikuissosiaalityössä oli meneillään merkittävä kulttuurimuutos hyvinvointialueelle siirtymisen myötä. Työyhteisöä koskettivat muutokset työoloissa, työn organisoinnissa sekä tiimirakenteissa. Tiimijakoa uudistettiin niin, että muodostettiin 18–29-vuotiaiden tiimi ja aikuisten (30–64-vuotiaiden) tiimi. Vuodenvaihteessa 2024–2025 toteutettu organisaatiouudistus muutti jo valmiiksi muutoksen alla ollutta kokonaisuutta ja kosketti aikuisosiaalityön henkilöstöä.
Muutokset aiheuttivat epävarmuutta ja lisäsivät sairauspoissaoloja. Lisäksi eläköityminen, rekrytointikiellot ja uusien työntekijöiden rekrytointi loivat resurssivajetta. Uuden asiakastietojärjestelmän käyttöönotto lokakuussa 2024 edellytti käyttöoikeuksien uudelleen määrittelyä työtehtävien mukaisesti. Kaksikielinen organisaatio toi jatkuvia haasteita henkilöstön saatavuuteen.
Kehittämistyön kohderyhmänä olivat aikuissosiaalityön tiimit Pohjanmaan hyvinvointialueella. Mukana olivat alkuarvioinnissa työskentelevät työntekijät sekä alle 30-vuotiaiden ja yli 30-vuotiaiden asiakkaiden kanssa työskentelevät sosionomit ja sosiaalityöntekijät. Kehittämistyö kohdistui näiden tiimien väliseen työnjakoon ja sen selkeyttämiseen.
Asiakasymmärrys tässä yhteydessä tarkoitti henkilöstön omaa ymmärrystä niistä asiakasryhmistä ja tilanteista, joiden parissa he työskentelivät. Työntekijöillä oli vankka kokemus asiakkaiden tuen tarpeista, palvelutarpeen arvioinnista sekä siitä, miten asiakkaiden tilanteet ohjautuvat sosionomin tai sosiaalityöntekijän työhön sosiaalihuoltolain mukaisesti. Tätä asiakasymmärrystä hyödynnettiin työnjaon tarkastelussa ja roolien selkeyttämisessä.
Varsinaisia sosiaalihuollon asiakkaita ei osallistettu kehittämistyöhön, koska kehittämisen kohteena oli henkilöstön välinen työnjako ja ammatillisten roolien selkiyttäminen. Henkilöstö osallistui kehittämiseen haastattelututkimuksen, työpajojen ja tiimeissä käytyjen keskustelujen kautta. Näin koottiin ymmärrystä siitä, miten työnjako näyttäytyi arjessa, missä kohdin vastuukysymykset olivat epäselviä ja miten työntekijät jäsensivät eri roolien suhdetta asiakastyöhön.
Toimintamallin juurruttaminen perustuu siihen, että työnjakoon liittyvä keskustelu ja yhteinen tulkinta tehdään osaksi organisaation arkea, ei kertaluonteiseksi hanketoimenpiteeksi. Aikuissosiaalityössä työnjaon selkeyttäminen ei tapahdu yksittäisen dokumentin, päätöksen tai koulutuksen avulla, vaan se edellyttää jatkuvaa ja tavoitteellista vuoropuhelua siitä, mitä sosionomin ja sosiaalityöntekijän tehtävät tarkoittavat käytännössä, miten tuen tarpeen arviointi ohjaa työnjakoa ja missä kohdin työn luonteeseen kuuluu väistämätöntä päällekkäisyyttä.
Organisaatioissa on jo olemassa vahvat rakenteet, lainsäädäntö, työnkuvat, ohjeistukset ja palveluprosessien linjaukset. Juurruttamisen ydin on se, että nämä rakenteet eivät jää irrallisiksi, vaan niitä tarkastellaan yhdessä ja tulkitaan yhteisesti. Vasta tällöin ohjeet muuttuvat arjen toimintatavaksi. Tämä edellyttää aikaa, pysähtymistä ja keskustelulle varattua tilaa niin tiimitasolla kuin organisaation johdossa.
Toimintamallin juurruttamisen kannalta keskeisiä tehtäviä ovat:
- Säännöllisen työnjakokeskustelun vakiinnuttaminen osaksi tiimipalavereita tai muita rakenteita.
Tiimit keskustelevat toistuvasti siitä, mitkä tehtävät kuuluvat sosionomin tai sosiaalityöntekijän vastuille, mitkä ovat yhteisiä ja mistä päällekkäisyys syntyy. Näin työnjako elää aidosti arjen tilanteiden mukana. - Yhteisen ymmärryksen rakentaminen lainsäädännön tulkinnasta.
Sosiaalihuoltolain velvoitteet eivät ole mielipidekysymyksiä, mutta ne vaativat yhteistä keskustelua ja arjen esimerkkeihin kiinnittyvää tulkintaa. Tulkinta ei synny yksin, vaan yhteistyössä. - Organisaation sisäisen rakenteellisen tuen vahvistaminen.
Johdon tehtävänä on mahdollistaa tälle keskustelulle tila, aika ja prosessit. Juurruttaminen onnistuu vain, jos organisaatio tunnistaa työnjaon selkeyden strategiseksi tavoitteeksi ja integroi sen osaksi kehittämistä ja seurantaa. - Olemassa olevien ohjeistusten näkyväksi tekeminen ja hyödyntäminen.
Tehtäväkuvat ja ohjeet ovat jo laadukkaita, mutta niiden juurtuminen edellyttää, että ne käydään yhdessä läpi ja tulkitaan tiimin omiin käytäntöihin. - Keskustelun kohdentaminen arjen konkreettisiin tilanteisiin.
Juurruttaminen ei tapahdu abstraktilla tasolla, vaan tilanteissa, joissa tehtäviä rajataan, vastuita määritellään ja työntekijät kohtaavat epäselvyyksiä. - Jatkuva arviointi ja tarkastelu.
Työnjaon selkeys kehittyy vähitellen. Se vaatii paluuta keskusteluihin, havaintojen kirjaamista ja yhteisiä tarkennuksia.
Juurruttamisen vaatimat resurssit ovat ennen kaikkea aikaa ja rakenteellista tukea. Tarvitaan henkilöstön osallistumista, johtajien sitoutumista, mahdollisuus tiimiaikaan sekä kyky pysähtyä yhteisen ymmärryksen äärelle. Raha- tai materiaalikustannukset ovat vähäisiä, mutta osaamisen ja ajankäytön merkitys on keskeinen.
Prosessi, jolla mallista tulee vakiintunut toimintatapa, rakentuu seuraavista vaiheista:
- Yhteisen kielen ja käsitteiden luominen työnjaosta.
- Säännöllinen dialogi, jossa tiimit tarkastelevat työnjakoa arjen esimerkkien kautta.
- Organisaation ohjeistusten ja lainsäädännön kytkeminen konkreettisiin työtilanteisiin.
- Keskustelun jatkuminen organisaation eri tasoilla, myös johdossa.
- Työnjaon selkeytymisen näkyminen päätöksenteossa, asiakastyössä ja roolien varmuudessa.
- Käytännön toiminnan vähittäinen yhdenmukaistuminen koko hyvinvointialueella.
Juurruttamisen perusta on siinä ymmärryksessä, että työnjako ei ole staattinen rakenne, vaan elävä, kehittyvä kokonaisuus. Kun organisaatio antaa tilaa, aikaa ja arvostusta yhteiselle keskustelulle, syntyy toimintakulttuuri, jossa työntekijät voivat jakaa osaamistaan, oppia toisiltaan ja rakentaa yhdessä selkeyttä, joka tukee sekä asiakkaiden palvelua että henkilöstön työhyvinvointia.
Tämä prosessi on välttämätön kaikissa organisaatioissa, jotka haluavat toteuttaa sosiaalihuoltolain mukaista palvelua yhdenvertaisesti ja laadukkaasti. Juurruttaminen ei ole yksittäinen tehtävä, vaan jatkuva ammatillinen ja organisaatiollinen harjoitus, ja juuri siksi se on niin arvokas ja välttämätön.
Kehittämistyö käynnisti aikuissosiaalityössä merkittävän prosessin, jossa työnjakoa ryhdyttiin tarkastelemaan ensimmäistä kertaa yhteisen keskustelun ja jaetun tulkinnan kautta. Työpajojen ja haastattelujen seurauksena henkilöstön ymmärrys sosiaalihuoltolain velvoitteista, rooleista ja tuen tarpeen arvioinnin vaikutuksista työnjakoon syveni selvästi. Vaikka työnjako ei vielä täysin muuttunut arjessa, yhteinen pohja sen selkeytymiselle vahvistui.
Yllättävänä tuloksena oli se, että työnjaon käsittely herätti voimakkaita tunteita ja sai työntekijät oivaltamaan, kuinka tärkeää yhteinen pohdinta on. Moni toi esiin, ettei tällaiselle keskustelulle ollut aiemmin ollut tilaa, ja että työnjaon ymmärtämiselle on ollut selkeä tarve jo pitkään. Hankkeen toimenpiteet lisäsivät merkittävästi tietoisuutta, kiinnostusta ja halua jatkaa työnjaon kehittämistä.
Työyhteisö totesi, että kehittämistyö on vasta alkanut, mutta se on jo synnyttänyt yhteisen suunnan. Hankkeen tärkein vaikutus oli se, että työnjako nousi näkyvästi esiin, sitä alettiin tarkastella avoimesti ja organisaatioon syntyi uudenlaista ymmärrystä sen strategisesta merkityksestä. Tämä luo vankan perustan sille, että työnjako voi jatkossa kehittyä johdonmukaisemmaksi, yhdenmukaisemmaksi ja lakisääteiset vaatimukset huomioivaksi.