| Innokylä

Toimintaympäristö

Pohjanmaan hyvinvointialueen aikuissosiaalityössä oli meneillään merkittävä kulttuurimuutos hyvinvointialueelle siirtymisen myötä. Työyhteisöä koskettivat muutokset työoloissa, työn organisoinnissa sekä tiimirakenteissa. Tiimijakoa uudistettiin niin, että muodostettiin 18–29-vuotiaiden tiimi ja aikuisten (30–64-vuotiaiden) tiimi. Vuodenvaihteessa 2024–2025 toteutettu organisaatiouudistus muutti jo valmiiksi muutoksen alla ollutta kokonaisuutta ja kosketti aikuisosiaalityön henkilöstöä.

Muutokset aiheuttivat epävarmuutta ja lisäsivät sairauspoissaoloja. Lisäksi eläköityminen, rekrytointikiellot ja uusien työntekijöiden rekrytointi loivat resurssivajetta. Uuden asiakastietojärjestelmän käyttöönotto lokakuussa 2024 edellytti käyttöoikeuksien uudelleen määrittelyä työtehtävien mukaisesti. Kaksikielinen organisaatio toi jatkuvia haasteita henkilöstön saatavuuteen.

Lähtötilanne ja strategiset liittymäkohdat

Aikuissosiaalityössä sosiaalityöntekijöiden ja sosiaaliohjaajien välinen työnjako oli epäselvä, ja tehtäväkuvat perustuivat edelleen vanhoihin kuntakohtaisiin käytäntöihin. Sosiaalityöntekijöiden saatavuudessa oli haasteita, mikä vaikutti palvelujen saatavuuteen ja työntekijöiden jaksamiseen. Työnjaon selkeyttämisellä pyrittiin turvaamaan palvelujen saatavuus ja hyödyntämään molempien ammattiryhmien osaamista tehokkaammin.

Kehittämistyö linkittyi Pohjanmaan hyvinvointialueen tulevaisuus- ja sopeuttamisohjelman toimenpidekokonaisuuteen "Työn vaikuttavuutta parannetaan oikean työnjaon avulla". Työnjakomallin seuranta liittyi sosiaalihuollon resurssilinjakokouksen asettaman työryhmän työhön, joka keskittyi sosiaalityöntekijän ja sosiaaliohjaajan ammattiroolien ja työtehtävien selkeyttämiseen.

Kehitystyön lähtökohtana olevat tarpeet

Asiakas:
Asiakkaiden tulee saada tuen tarvettaan vastaavat ja lain edellyttämät palvelut. Sosiaalihuoltolaki määrittelee, milloin asiakkaan oma työntekijä on sosiaalityöntekijä ja milloin sosionomin tuki on riittävää. Muutostarve liittyy siihen, että tuen tarpeen arvioinnin tulee ohjata asiakkaat yhdenmukaisesti lain mukaisiin ratkaisuihin.
Ammattilainen:
Ammattilaiset tarvitsevat selkeän ja yhteisesti ymmärretyn työnjaon, joka perustuu sosiaalihuoltolain velvoitteisiin sekä organisaation määrittelemiin tehtäväkuviin. Yhteinen käsitys lain soveltamisesta on keskeistä sen varmistamiseksi, että sosionomit ja sosiaalityöntekijät työskentelevät koulutustaan ja ammatillista vastuutaan vastaavissa tehtävissä. Selkeä työnjako luo myös rakenteet, jotka tukevat työntekijöiden jaksamista.
Organisaatio:
Organisaation tarpeena on yhdenmukaistaa käytännöt niin, että työ toteutuu sosiaalihuoltolain ja organisaation ohjeistusten mukaisesti. Tavoitteena on varmistaa palvelujen tasalaatuisuus koko hyvinvointialueella ja vähentää alueellisia eroja. Selkeä työnjako ja yhtenäiset toimintaperiaatteet tukevat johdonmukaista päätöksentekoa eri tiimeissä.
Yhteiskunta:
Yhteiskunnallisena tarpeena on varmistaa lakisääteisten, yhdenvertaisten ja oikeantasoisien palvelujen toteutuminen. Selkeä ja lainmukainen työnjako edistää sitä, että asiakkaat saavat heille kuuluvaa tukea riippumatta maantieteellisestä sijainnista tai työntekijästä. Yhteinen ymmärrys sosiaalihuoltolain soveltamisesta vahvistaa palvelujen yhdenvertaisuutta ja asiakkaiden oikeusturvaa.

Kehittäjäjoukon kokoaminen ja yhteiskehittäminen

Muutos kohdistui aikuissosiaalityön tiimeihin, joihin kuuluivat alkuarvioinnissa sekä alle 30-vuotiaiden ja yli 30-vuotiaiden asiakkaiden kanssa työskentelevät sosionomit ja sosiaalityöntekijät. Tavoitteena oli selkeyttää työnjakoa ja vahvistaa yhteistä ymmärrystä sosiaalihuoltolain mukaisista tehtävistä sekä molempien ammattiryhmien osaamisen tarkoituksenmukaisesta hyödyntämisestä.

Kehittäjäjoukko koostui Pohjanmaan hyvinvointialueen aikuissosiaalityön tiimeistä eteläiseltä, keskiseltä ja pohjoiselta alueelta. Mukana olivat johtavat sosiaalityöntekijät, sosiaalityöntekijät ja sosionomit. Heidän roolinsa oli osallistua työnjaon kehittämiseen, tuoda esiin omia näkökulmiaan ja kokemuksiaan sekä olla mukana pilotointikokonaisuudessa, joka sisälsi haastattelututkimuksen ja työpajatyöskentelyn.

Toimijajoukkoa innostettiin mukaan hankkeeseen osallistamalla heitä aktiivisesti kehittämistyöhön. Hankkeesta viestittiin tiimeille, ja tiimeissä käydyt keskustelut sekä työpajojen järjestäminen loivat mahdollisuuden vuorovaikutukseen ja siihen, että työntekijät pystyivät tuomaan esiin omia havaintojaan työnjaosta. Työpajat toimivat keskeisenä foorumina yhteiskehittämiselle ja rakenteiselle keskustelulle. Osallistujilla oli mahdollisuus ottaa yhteyttä hankkeen työntekijöihin matalalla kynnyksellä, mikä tuki avointa kehittämisympäristöä.

Tavoiteltu muutos

Kehittämistyön tavoitteena oli selkeyttää sosiaalityöntekijän ja sosiaaliohjaajan välistä työnjakoa sekä vahvistaa yhteistä ymmärrystä näiden ammattiryhmien rooleista, vastuista ja tehtävistä. Tavoitteena oli tunnistaa ja tehdä näkyväksi ne erot, jotka perustuvat koulutukseen, osaamiseen ja sosiaalihuoltolain velvoitteisiin, sekä tuoda esiin ne työtehtävät, joita molemmat ammattiryhmät toteuttavat asiakastyössä.

Keskeisenä muutoksena tavoiteltiin sitä, että asiakkaan tuen tarve ohjaa johdonmukaisesti työntekijän valintaa ja että työnjako perustuu lainmukaiseen ja yhtenäiseen tulkintaan eri tiimien välillä. Kehittämistyön kautta pyrittiin vähentämään päällekkäisiä tehtäviä, lisäämään selkeyttä työrooleihin ja tukemaan arjen sujuvuutta aikuissosiaalityön tiimeissä.

Kehittämistyön tuloksena oli tarkoitus luoda yhteistä ymmärrystä työnjaosta ja sen perusteista sekä vahvistaa rakenteita, joiden avulla sosionomit ja sosiaalityöntekijät työskentelevät aiempaa selkeämmin omaa osaamistaan vastaavissa tehtävissä. Pilotoinnin ja tutkimustyön avulla pyrittiin tuottamaan tietoa, jota olisi mahdollista hyödyntää myös hyvinvointialueen laajemman kehittämisen tukena.

Muutoksen mittaaminen

Muutoksen seurantaa tehtiin vuorovaikutuksessa henkilöstön kanssa, hyödyntäen sekä alkuvaiheen haastattelututkimusta että työpajoissa käytyjä rakenteisia keskusteluja. Tarkoituksena oli tunnistaa nykytilan hahmotus, työnjaon epäselvät kohdat ja ne alueet, joissa yhteinen ymmärrys rooleista ja vastuista vahvistui kehittämistyön aikana.

Arviointikysymykset

Arvioinnissa keskityttiin kysymyksiin, jotka heijastivat hankkeen tavoitteita:

Onko sosionomin ja sosiaalityöntekijän välinen työnjako selkeytynyt?
Onko henkilöstön yhteinen ymmärrys rooleista, vastuista ja sosiaalihuoltolain tulkinnasta lisääntynyt?
Onko tuen tarpeen arvioinnin merkitys työnjaon perustana tullut selkeämmäksi?

Arviointikriteerit ja indikaattorit

Muutosta arvioitiin laadullisesti vertaamalla:

henkilöstön kuvausta työnjaosta ennen hanketta ja työpajojen jälkeen
työpajoissa esiin nousseita havaintoja yhteisestä ymmärryksestä
työntekijöiden esiin tuomia konkreettisia esimerkkejä työnjaon selkeytymisestä

Indikaattorit:

esiin nostettujen työnjakoerojen määrä ja tarkentuminen
henkilöstön kyky kuvata sosiaalihuoltolain mukaista työnjakoa yhtenäisemmin
työpajojen keskusteluissa havaitut muutokset roolien jäsentymisessä

Menetelmät

Alkuhaastattelut: nykytilan kartoitus työnjaosta ja sen epäselvyyksistä
Työpajat: yhteinen keskustelu, havaintojen kokoaminen ja roolien jäsentämisen tarkastelu
Henkilöstön osallistava arviointi: mahdollisuus tuoda esiin havaintoja ja kysymyksiä koko kehittämisprosessin ajan

Menetelmänä oli jatkuva vuoropuhelu henkilöstön kanssa, jossa muutosta tarkasteltiin sen perusteella, missä määrin yhteinen ymmärrys rooleista, vastuista ja tuen tarpeen ohjaamasta työnjaosta vahvistui prosessin aikana.

Toteutussuunnitelma

Tavoitellun muutoksen saavuttamiseksi toteutetaan seuraavat toimenpiteet:

Nykytilan kartoitus:
Toteutetaan kattava haastattelututkimus työnjaon nykytilasta, sen epäselvistä kohdista sekä henkilöstön näkemyksistä rooleihin ja vastuisiin liittyen.
Työpajat työnjaon selkeyttämiseksi:
Järjestetään vähintään kaksi työpajaa, joissa käsitellään haastattelututkimuksen havaintoja ja jäsennetään sosionomin ja sosiaalityöntekijän tehtäviä, vastuita ja sosiaalihuoltolain edellyttämää työnjakoa. Työpajoissa lisätään yhteistä ymmärrystä työnjaon perusteista.
Tiimikohtainen viestintä:
Viestitään hankkeen etenemisestä tiimeille käymällä paikan päällä, mahdollistetaan keskustelua ja tarjotaan tilaisuus kysyä ja tarkentaa hankkeen tavoitteita ja havaintoja.
Valmiiden työvälineiden tarkastelu:
Selvitetään, millaisia olemassa olevia työkaluja erityisen tuen tarpeen arviointiin on käytössä ja miten ne tukevat sosiaalihuoltolain mukaista työnjakoa.
Roolien ja vastuujen selkeyttäminen:
Vahvistetaan yhteistä ymmärrystä siitä, mitkä työtehtävät kuuluvat sosionomin ja mitkä sosiaalityöntekijän osaamis- ja vastuualaan sekä tuodaan näkyväksi ne tehtävät, joita molemmat ammattiryhmät toteuttavat asiakastyössä.
Arjen työn tueksi suunnattu selkiyttäminen:
Tuetaan työntekijöitä niin, että työnjako on arjessa helpommin toteutettavissa ja perustuu selkeään, yhteisesti jaettuun tulkintaan sosiaalihuoltolain velvoitteista.

Kohderyhmä ja asiakasymmärrys

Kehittämistyön kohderyhmänä olivat aikuissosiaalityön tiimit Pohjanmaan hyvinvointialueella. Mukana olivat alkuarvioinnissa työskentelevät työntekijät sekä alle 30-vuotiaiden ja yli 30-vuotiaiden asiakkaiden kanssa työskentelevät sosionomit ja sosiaalityöntekijät. Kehittämistyö kohdistui näiden tiimien väliseen työnjakoon ja sen selkeyttämiseen.

Asiakasymmärrys tässä yhteydessä tarkoitti henkilöstön omaa ymmärrystä niistä asiakasryhmistä ja tilanteista, joiden parissa he työskentelivät. Työntekijöillä oli vankka kokemus asiakkaiden tuen tarpeista, palvelutarpeen arvioinnista sekä siitä, miten asiakkaiden tilanteet ohjautuvat sosionomin tai sosiaalityöntekijän työhön sosiaalihuoltolain mukaisesti. Tätä asiakasymmärrystä hyödynnettiin työnjaon tarkastelussa ja roolien selkeyttämisessä.

Varsinaisia sosiaalihuollon asiakkaita ei osallistettu kehittämistyöhön, koska kehittämisen kohteena oli henkilöstön välinen työnjako ja ammatillisten roolien selkiyttäminen. Henkilöstö osallistui kehittämiseen haastattelututkimuksen, työpajojen ja tiimeissä käytyjen keskustelujen kautta. Näin koottiin ymmärrystä siitä, miten työnjako näyttäytyi arjessa, missä kohdin vastuukysymykset olivat epäselviä ja miten työntekijät jäsensivät eri roolien suhdetta asiakastyöhön.

Kuvittele ja kokeile

Muiden kehittämien ratkaisujen hyödyntäminen

Erityisen tuen tarpeen arviointilomake

Ideointi

Työpajojen ja haastattelututkimuksen pohjalta nousi esiin useita havaintoja, jotka muodostivat kehittämisideoiden perustan:

Organisaatiolla on selkeät tehtäväkuvat, ohjeistukset ja lainsäädäntö, mutta näiden tulkinta ja toteuttaminen arjessa vaihtelee.
Erityisen tuen tarpeen arviointi koetaan haastavaksi, ja tämä vaikuttaa työnjakoon ja asiakkaan ohjautumiseen ammattilaiselle.
Roolien ja vastuiden ymmärrys on osin epäyhtenäistä eri tiimeissä.
Työntekijät hyötyvät yhteisestä keskustelusta, sillä työnjako selkeytyy vasta, kun sitä käsitellään yhdessä tiimitasolla.
Sosiaalihuoltolain ja tehtäväkuvien yhteinen tulkinta on avainasemassa, jotta työnjako on yhtenäinen ja selkeä.

Idean valinta

Edistettäväksi ideaksi valittiin yhteisen ymmärryksen vahvistaminen sosiaalihuoltolain tulkinnasta ja tehtäväkuvista.
Valinta perustui siihen, että:

työnjaon epäselvyys johtui ennen kaikkea yhteisen tulkinnan puutteesta, ei ohjeiden puutteesta,
henkilöstö koki hyödylliseksi yhteisen keskustelun,
selkeä työnjako syntyy vasta, kun tiimi itse peilaa rooleja, vastuita ja lainsäädännön velvoitteita yhdessä,
tämä idea tukee koko organisaation tavoitetta yhdenmukaistaa käytännöt ja vähentää alueellisia eroja.

Idean konkretisointi ja visualisointi

Idean ydin on vahvistaa henkilöstön yhteistä ymmärrystä sosionomin ja sosiaalityöntekijän rooleista, vastuista ja sosiaalihuoltolain velvoitteista.
Tämä toteutetaan työpajoissa, joissa jaetaan havaintoja, jäsennetään tehtäviä ja keskustellaan arjen työnjaosta. Tavoitteena on, että tiimi pystyy itse rakentamaan selkeämmän työnjaon yhteisen ymmärryksen pohjalta.

Idean testaus asiakkaalla

Ideaa testattiin henkilöstön kanssa työpajoissa ja tiimeissä käydyissä keskusteluissa. Palautteen perusteella:

työpajatyöskentely koettiin hyödylliseksi,
roolien ja vastuiden tarkastelu yhdessä lisäsi ymmärrystä,
erityisen tuen tarpeen keskustelu helpotti työnjakoa ja tuen tarpeen arviointia,
tiimit kokivat, että työnjako avautui konkreettisesti vasta keskustelujen kautta.

Ratkaisun testaaminen

Aikataulu:

Haastattelututkimus: kevät 2025
Työpaja 1 (erityisen tuen tarve): 2.6.2025
Työpaja 2 (roolit ja vastuut): 28.11.2025
Tiimikeskustelut: pitkin hanketta

Prosessi:

Haastattelut → nykytilan kartoitus
Analyysi → työnjaon epäselvät kohdat
Työpaja 1 → erityisen tuen arviointi
Työpaja 2 → roolit, vastuut ja yhteinen ymmärrys
Tiimikäynnit → viestintä ja vuoropuhelu

Resurssit:

Hanketyöntekijän työpanos
Aikuissosiaalityön tiimit
Johtavien sosiaalityöntekijöiden tuki
Organisaation mahdollistama työaika työpajoihin

Kokeilun tavoitteet

lisätä yhteistä ymmärrystä sosiaalihuoltolain tulkinnasta,
selkeyttää sosionomin ja sosiaalityöntekijän vastuita,
vahvistaa tiimien kykyä toteuttaa työnjakoa arjessa,
vähentää epävarmuutta rooleista,
tukea yhdenmukaisten käytäntöjen syntymistä.

Kokeilussa opittua

Kokeilu osoitti, että:

työnjako ei selkeydy pelkästään ohjeilla,
yhteinen keskustelu on välttämätöntä,
henkilöstö tarvitsee konkreettisia esimerkkejä ja arjen tilanteita,
sosiaalihuoltolain tulkinnan jakaminen selkeyttää työnjakoa nopeammin kuin yksittäiset dokumentit,
työpajat ovat toimiva tapa lisätä yhteistä ymmärrystä ja tuoda esiin arjen käytäntöjä.

Lisäksi huomattiin, että vaikka organisaatiolla on selkeät linjaukset, arjen työ jää eri tiimeissä erilaiseksi, ellei tulkintaa tehdä yhdessä.

Kuvaa ja jaa

Ratkaisun perusidea

Toimintamallin ytimessä on organisaation sisäisen yhteisen ymmärryksen vahvistaminen tilanteessa, jossa aikuissosiaalityö on ollut merkittävän muutoksen keskellä. Pohjanmaan hyvinvointialueelle siirtyminen, tiimirakenteiden uudistuminen ja sosiaalihuoltolain velvoitteiden konkretisoituminen ovat luoneet tarpeen selkeämmälle, jaetulle tulkinnalle sosionomin ja sosiaalityöntekijän rooleista ja vastuista.

Vaikka organisaatiossa on jo laadittu selkeät tehtäväkuvat, ohjeistukset ja päätöksenteon rakenteet, nämä eivät yksin riitä takaamaan yhtenäistä työnjakoa. Arjen työssä tulkinnat rooleista hajautuvat helposti, ellei henkilöstölle varata riittävästi aikaa yhteiseen keskusteluun ja ymmärryksen rakentamiseen. Juuri tähän tarpeeseen toimintamalli vastasi.

Toimintamallin keskeinen idea on tuoda yhteen aikuissosiaalityön ammattilaiset , sosionomit, sosiaalityöntekijät ja johtavat sosiaalityöntekijät, pohtimaan yhdessä sosiaalihuoltolain tulkintaa, työnjaon perusteita ja tehtäväkuvien merkitystä käytännön työssä. Malli ei pyri luomaan uusia rakenteita tai ohjeistuksia, vaan hyödyntää jo olemassa olevaa organisaation vahvaa valmistelutyötä. Sen sijaan toimintamalli avaa keskustelun: mitä nämä ohjeet ja roolit tarkoittavat arjen kohtaamisissa, päätöksenteossa ja työn organisoinnissa?

Hankkeessa luotiin tila ja rakenne, jossa henkilöstö sai turvallisesti ja systemaattisesti käsitellä työnjaon epäselvyyksiä ja tuoda esiin arjen näkökulmia, joita ei aiemmin ollut ollut mahdollisuutta jakaa yhteisesti. Tämä on ollut erittäin merkityksellistä, sillä työntekijöillä on vahva ammatillinen osaaminen ja syvä ymmärrys asiakkaiden tilanteista, mutta arkityössä ei ole ollut riittävästi tilaa yhteiselle tulkinnalle. Toimintamalli nosti tämän esiin ja käynnisti prosessin, jossa tiimit voivat yhdessä rakentaa yhtenäisempiä käytäntöjä ja vahvistaa työn selkeyttä.

Toimintamallin vahvuus on siinä, että se ei tarjoa valmista ratkaisua työnjakoon, vaan mahdollistaa sen, että tiimit itse rakentavat sen perustuen lakiin, tehtäväkuviin, organisaation ohjeisiin ja oman työnsä kokemukselliseen tietoon. Tämä lisää sitoutumista, vahvistaa ammatillisuutta ja vähentää väärintulkintoja, jotka ovat tyypillisiä muutostilanteissa.

Hankkeen aikana toteutetut työpajat, haastattelut ja tiimikohtaiset keskustelut ovat toimineet konkreettisina esimerkkeinä siitä, että yhteisen ymmärryksen rakentaminen on paitsi mahdollista, myös äärimmäisen tärkeää. Työntekijät kokivat työpajat arvokkaiksi tilaisuuksiksi pysähtyä ja tarkastella työnjakoa yhdessä.

Toimintamallin merkitys ei rajoitu yksittäisiin työpajoihin. Sen arvo on siinä, että se on käynnistänyt laajemman organisaation sisäisen prosessin, jossa yhteinen ymmärrys ja yhdenmukaiset käytännöt pääsevät vähitellen rakentumaan. Työ jakautuu selkeämmin, roolit määrittyvät tarkemmin ja työntekijöiden epävarmuus vähenee . Ei siksi, että ohjeet muuttuisivat, vaan siksi, että ymmärrys niistä syvenee.

Tämä työ on ollut tärkeää, vaikuttavaa ja vahvasti juurtumista edistävää kehittämistä, joka tukee koko hyvinvointialuetta sen tavoitteessa tarjota yhdenvertaista ja lakisääteistä palvelua kaikille asiakkaille.

Toimivuuden ja käyttöönoton ehdot

Toimintamallin juurruttaminen perustuu siihen, että työnjakoon liittyvä keskustelu ja yhteinen tulkinta tehdään osaksi organisaation arkea, ei kertaluonteiseksi hanketoimenpiteeksi. Aikuissosiaalityössä työnjaon selkeyttäminen ei tapahdu yksittäisen dokumentin, päätöksen tai koulutuksen avulla, vaan se edellyttää jatkuvaa ja tavoitteellista vuoropuhelua siitä, mitä sosionomin ja sosiaalityöntekijän tehtävät tarkoittavat käytännössä, miten tuen tarpeen arviointi ohjaa työnjakoa ja missä kohdin työn luonteeseen kuuluu väistämätöntä päällekkäisyyttä.

Organisaatioissa on jo olemassa vahvat rakenteet, lainsäädäntö, työnkuvat, ohjeistukset ja palveluprosessien linjaukset. Juurruttamisen ydin on se, että nämä rakenteet eivät jää irrallisiksi, vaan niitä tarkastellaan yhdessä ja tulkitaan yhteisesti. Vasta tällöin ohjeet muuttuvat arjen toimintatavaksi. Tämä edellyttää aikaa, pysähtymistä ja keskustelulle varattua tilaa niin tiimitasolla kuin organisaation johdossa.

Toimintamallin juurruttamisen kannalta keskeisiä tehtäviä ovat:

Säännöllisen työnjakokeskustelun vakiinnuttaminen osaksi tiimipalavereita tai muita rakenteita.
Tiimit keskustelevat toistuvasti siitä, mitkä tehtävät kuuluvat sosionomin tai sosiaalityöntekijän vastuille, mitkä ovat yhteisiä ja mistä päällekkäisyys syntyy. Näin työnjako elää aidosti arjen tilanteiden mukana.
Yhteisen ymmärryksen rakentaminen lainsäädännön tulkinnasta.
Sosiaalihuoltolain velvoitteet eivät ole mielipidekysymyksiä, mutta ne vaativat yhteistä keskustelua ja arjen esimerkkeihin kiinnittyvää tulkintaa. Tulkinta ei synny yksin, vaan yhteistyössä.
Organisaation sisäisen rakenteellisen tuen vahvistaminen.
Johdon tehtävänä on mahdollistaa tälle keskustelulle tila, aika ja prosessit. Juurruttaminen onnistuu vain, jos organisaatio tunnistaa työnjaon selkeyden strategiseksi tavoitteeksi ja integroi sen osaksi kehittämistä ja seurantaa.
Olemassa olevien ohjeistusten näkyväksi tekeminen ja hyödyntäminen.
Tehtäväkuvat ja ohjeet ovat jo laadukkaita, mutta niiden juurtuminen edellyttää, että ne käydään yhdessä läpi ja tulkitaan tiimin omiin käytäntöihin.
Keskustelun kohdentaminen arjen konkreettisiin tilanteisiin.
Juurruttaminen ei tapahdu abstraktilla tasolla, vaan tilanteissa, joissa tehtäviä rajataan, vastuita määritellään ja työntekijät kohtaavat epäselvyyksiä.
Jatkuva arviointi ja tarkastelu.
Työnjaon selkeys kehittyy vähitellen. Se vaatii paluuta keskusteluihin, havaintojen kirjaamista ja yhteisiä tarkennuksia.

Juurruttamisen vaatimat resurssit ovat ennen kaikkea aikaa ja rakenteellista tukea. Tarvitaan henkilöstön osallistumista, johtajien sitoutumista, mahdollisuus tiimiaikaan sekä kyky pysähtyä yhteisen ymmärryksen äärelle. Raha- tai materiaalikustannukset ovat vähäisiä, mutta osaamisen ja ajankäytön merkitys on keskeinen.

Prosessi, jolla mallista tulee vakiintunut toimintatapa, rakentuu seuraavista vaiheista:

Yhteisen kielen ja käsitteiden luominen työnjaosta.
Säännöllinen dialogi, jossa tiimit tarkastelevat työnjakoa arjen esimerkkien kautta.
Organisaation ohjeistusten ja lainsäädännön kytkeminen konkreettisiin työtilanteisiin.
Keskustelun jatkuminen organisaation eri tasoilla, myös johdossa.
Työnjaon selkeytymisen näkyminen päätöksenteossa, asiakastyössä ja roolien varmuudessa.
Käytännön toiminnan vähittäinen yhdenmukaistuminen koko hyvinvointialueella.

Juurruttamisen perusta on siinä ymmärryksessä, että työnjako ei ole staattinen rakenne, vaan elävä, kehittyvä kokonaisuus. Kun organisaatio antaa tilaa, aikaa ja arvostusta yhteiselle keskustelulle, syntyy toimintakulttuuri, jossa työntekijät voivat jakaa osaamistaan, oppia toisiltaan ja rakentaa yhdessä selkeyttä, joka tukee sekä asiakkaiden palvelua että henkilöstön työhyvinvointia.

Tämä prosessi on välttämätön kaikissa organisaatioissa, jotka haluavat toteuttaa sosiaalihuoltolain mukaista palvelua yhdenvertaisesti ja laadukkaasti. Juurruttaminen ei ole yksittäinen tehtävä, vaan jatkuva ammatillinen ja organisaatiollinen harjoitus, ja juuri siksi se on niin arvokas ja välttämätön.

Vinkit toimintamallin soveltajille

Toimintamallin soveltaminen edellyttää ennen kaikkea riittävää pysähtymistä nykytilan äärelle. Kehittämistyötä ei kannata aloittaa ennen kuin työnjaon tämänhetkinen tila, sen haasteet ja tulkinnat on selvitetty. Nykytilan arviointi antaa perustan koko prosessille ja auttaa varmistamaan, että kehittäminen kohdistuu oikeisiin asioihin.

Käytännössä toimintamalli vaatii, että työyhteisölle annetaan aikaa yhteiselle keskustelulle. Prosessia ei tule monimutkaistaa: työnjaon avaaminen voi alkaa aivan yksinkertaisista kysymyksistä , mitä tehtäviä kuuluu sosionomille, mitä sosiaalityöntekijälle ja mitä tehtäviä jaetaan. Tähän työhön kannattaa tuoda näkyväksi ne ohjeistukset, tehtäväkuvat ja lainsäädännön velvoitteet, jotka organisaatiolla jo on. Monesti tarve ei ole uuden työkalun kehittäminen, vaan yhteisen ymmärryksen vahvistaminen olemassa olevan rakenteen pohjalta.

Toimintamalli on sovellettavissa erilaisiin tiimeihin ja toimintaympäristöihin, joissa rooleja ja vastuita on tarve selkeyttää. Malli sopii tilanteisiin, joissa ohjeita ja rakenteita on jo olemassa, mutta arjen tulkinnat vaihtelevat tai yhteinen ymmärrys on puutteellinen.

Keskeisin sudenkuoppa on kiirehtiminen. Jos nykytilaa ei selvitetä tai keskustelua ei käydä rauhassa, työnjako jää helposti epäselväksi ja väärintulkinnat jatkuvat. Myöskään valmiiden ratkaisujen tarjoaminen ennen yhteistä keskustelua ei tue juurtumista. Parhaat tulokset syntyvät silloin, kun henkilöstö itse pääsee sanoittamaan työnsä ja rakentamaan työnjaon merkityksiä yhdessä.

Toimintamallin vahvuus on siinä, että se ei vaadi erityisiä resursseja, vaan ennen kaikkea aikaa, avoimuutta ja kykyä kuunnella. Kun nämä elementit toteutuvat, yhteinen ymmärrys voi kehittyä luonnollisesti ja tukea koko organisaatiota yhdenmukaisempaan ja selkeämpään työnjakoon.

Arvioinnin tulokset tiivistettynä

Kehittämistyö käynnisti aikuissosiaalityössä merkittävän prosessin, jossa työnjakoa ryhdyttiin tarkastelemaan ensimmäistä kertaa yhteisen keskustelun ja jaetun tulkinnan kautta. Työpajojen ja haastattelujen seurauksena henkilöstön ymmärrys sosiaalihuoltolain velvoitteista, rooleista ja tuen tarpeen arvioinnin vaikutuksista työnjakoon syveni selvästi. Vaikka työnjako ei vielä täysin muuttunut arjessa, yhteinen pohja sen selkeytymiselle vahvistui.

Yllättävänä tuloksena oli se, että työnjaon käsittely herätti voimakkaita tunteita ja sai työntekijät oivaltamaan, kuinka tärkeää yhteinen pohdinta on. Moni toi esiin, ettei tällaiselle keskustelulle ollut aiemmin ollut tilaa, ja että työnjaon ymmärtämiselle on ollut selkeä tarve jo pitkään. Hankkeen toimenpiteet lisäsivät merkittävästi tietoisuutta, kiinnostusta ja halua jatkaa työnjaon kehittämistä.

Työyhteisö totesi, että kehittämistyö on vasta alkanut, mutta se on jo synnyttänyt yhteisen suunnan. Hankkeen tärkein vaikutus oli se, että työnjako nousi näkyvästi esiin, sitä alettiin tarkastella avoimesti ja organisaatioon syntyi uudenlaista ymmärrystä sen strategisesta merkityksestä. Tämä luo vankan perustan sille, että työnjako voi jatkossa kehittyä johdonmukaisemmaksi, yhdenmukaisemmaksi ja lakisääteiset vaatimukset huomioivaksi.

Sosiaaliohjaajan ja sosiaalityöntekijän työnjako aikuissosiaalityössä Pohjanmaan hyvinvointialueella, työnjakopilotti 2

Sosiaaliohjaajan ja sosiaalityöntekijän työnjako aikuissosiaalityössä Pohjanmaan hyvinvointialueella, työnjakopilotti 2