| Innokylä

Oivalla ja ymmärrä

Toimintaympäristö

1. Poliittiset tekijät

Hyvinvointialueuudistus: Sosiaali- ja terveydenhuollon järjestämisvastuu siirtyi hyvinvointialueille, mikä luo painetta tehokkuuden ja laadun parantamiseen.
STM:n Hyvän työn ohjelma: Ohjelma ohjaa kehittämistä kohti työn sujuvuutta, työhyvinvointia ja henkilöstön riittävyyttä.
Valtion ohjaus ja rahoitus: Rahoitusmallit kannustavat kustannustehokkuuteen ja vaikuttavuuteen, mikä tukee työnjaon optimointia.

2. Yhteiskunnalliset tekijät

Ikääntyvä väestö: Lisää palvelutarvetta ja kuormittaa hoitohenkilöstöä → työnjaon kehittäminen välttämätöntä.
Työvoimapula hoitoalalla: Hoitajien saatavuus heikkenee, mikä korostaa tukipalveluiden roolia ja työn organisointia.
Digitalisaatio ja automaatio: Yhteiskunnallinen odotus, että teknologia tehostaa prosesseja (esim. Kätsy-palvelussa käytössä oleva toiminnanohjausjärjestelmä).

3. Lainsäädännölliset tekijät

Työturvallisuuslaki ja työaikalaki: Työnjaon muutokset on toteutettava niin, että työntekijöiden oikeudet ja turvallisuus säilyvät.
Sote-lainsäädäntö: Velvoittaa palvelujen saatavuuteen ja laatuun, mikä ohjaa resurssien kohdentamista potilastyöhön.

4. Taloudelliset tekijät

Kustannuspaineet hyvinvointialueilla: Tarve säästöihin ja tehokkuuteen → työnjaon optimointi tuo merkittäviä säästöjä (kymmeniä tuhansia euroja/vuosi).
Hävikin vähentäminen ja varastohallinnan tehostaminen: Suorat taloudelliset hyödyt varastoinnin ja logistiikkapalvelujen vakioinnista.

5. Kulttuuriset ja sosiaaliset tekijät

Ammatilliset identiteetit: Hoitajien rooli muuttuu, mikä vaatii muutosjohtamista ja viestintää.
Työhyvinvointi ja työn mielekkyys: Hoitajien kokemus paranee, kun he voivat keskittyä ydintehtäviin.
Moniammatillinen yhteistyö: Logistikko ja hoitohenkilöstö oppivat toimimaan yhdessä → kulttuurinen muutos.

6. Ympäristötekijät

Kestävä kehitys: Hävikin vähentäminen ja varastojen optimointi tukevat ympäristövastuuta.
Logistiikan keskittäminen: Vähentää turhaa kuljetusta ja materiaalihukkaa.

Kohderyhmä ja asiakasymmärrys

Suoraa osallistamista ei tehty tässä pilotissa, koska kehittämisen kohteena oli työnjako ja varastohallinta, ei asiakasrajapinnan prosessit. Asiakasvaikutukset huomioitiin välillisesti:

Tavoitteena oli vapauttaa hoitajien aikaa potilastyöhön → parantaa asiakaskokemusta.
Mittareissa seurattiin hoitotyön sujuvuutta ja resurssien kohdentumista.

Kuvittele ja kokeile

Kuvaa ja jaa

Ratkaisun perusidea

Toimintamallissa uudistettiin hoitohenkilöstön työnjakoa ja sote-asemalla otettiin käyttöön tukipalvelut, jotta hoitajien työaika kohdentui potilastyöhön ja varastonhallinta on mahdollisimman kustannustehokasta. Mallin perusidea oli siirtää ei-hoidolliset tehtävät – kuten varastohallinta, tilausten käsittely ja materiaalien ylläpito – logistikolle ja tukipalveluille. Näin hoitajat pystyvät keskittymään ydintehtäviinsä, mikä parantaa hoidon laatua ja työhyvinvointia.

Ratkaisu toteutettiin vaiheittain: ensin kartoitettiin työnkuvat ja määriteltiin mittarit, sitten suunniteltiin ohjekortti ja vakioidut tuotelistat. Syksyllä varastot mallinnettiin ja otettiin käyttöön Kätsy-hyllytyspalvelu, jossa logistiikkapalvelut hoitivat varastoinnin ja tilaukset. Malli vakioitiin Pirha-tasoiseksi ohjekortiksi ja sen jalkautus muihin sote-asemiin aloitettiin.

Toimintamalli toi merkittäviä hyötyjä: varastojen käytettävyys parani, hävikki väheni, tilausten käsittely nopeutui ja kustannussäästöt olivat kymmeniä tuhansia euroja vuodessa. Samalla hoitotyön sujuvuus ja asiakaskokemus paranivat.

Toimivuuden ja käyttöönoton ehdot

Juurruttaminen ja levittäminen – miten toimintamallista tulee vakiintunut tapa?

Keskeinen työkalu: Pirha-tasoinen ohjekortti on juurruttamisen perusta. Se ohjaa yksiköitä varastohallintaan kuuluvan työnjakomallin optimaalisessa suunnittelussa sekä käyttöönotossa, varastohallinnan vakioinnissa ja tulosten seurannassa. Ohjekortti tarjoaa konkreettiset kysymykset, tarkistuslistat ja vaiheet, joiden avulla yksiköt voivat arvioida nykytilaa, toteuttaa muutokset ja varmistaa mallin pysyvyyden.

Keskeiset toimijat

Juurruttamisen onnistuminen perustuu henkilöstön esihenkilöiden aktiiviseen rooliin. He oivaltavat ohjekortin avulla kustannustehokkaan toimintatavan ja varmistavat, että hoitohenkilöstön resurssit kohdentuvat ydintehtävään – asiakas- ja potilastyöhön. Esihenkilöt vastaavat ohjekortin käyttöönotosta, perehdytyksestä ja seurannasta omissa yksiköissään, mikä tekee heistä mallin levittämisen ja vakiinnuttamisen keskeisiä toimijoita.

Vinkit toimintamallin soveltajille

Vinkit toimintamallin soveltajille

Käytännön vaatimukset:
Toimintamallin soveltaminen edellyttää riittäviä resursseja ja osaamista sekä yhteistyötä tukipalvelujen kanssa.

Tähän tarvitaan:

Aikaa: Juurruttaminen vie 6–12 kuukautta vaiheittain.
Henkilöstöä: Esihenkilöt ovat avainasemassa ohjekortin jalkauttamisessa ja henkilöstön sitouttamisessa toimintamalliin.
Osaamista: Muutosjohtaminen, tukipalvelujen prosessinhallinta ja Lean-työkalujen hyödyntäminen.
Resurssit: Koulutukseen, varastojen optimointiin ja hyllytyspalvelun laajentamiseen.

Sovellettavuus:
Malli on sovellettavissa laajasti eri sote-asemiin ja muihin toimintaympäristöihin, joissa hoitohenkilöstön työaikaa halutaan vapauttaa ydintehtäviin. Perusperiaate – ei-hoidollisten tehtävien siirtäminen tukipalveluille – toimii myös muissa palveluissa, joissa logistiikka ja varastohallinta kuormittavat asiakastyötä.

Sudenkuopat, joita kannattaa välttää:

Esihenkilöiden sitoutumisen puute: Juurruttaminen epäonnistuu, jos ohjekorttia ei oteta aktiivisesti käyttöön.
Riittämätön viestintä: Muutoksen hyödyt on perusteltava henkilöstölle selkeästi.
Mittareiden puuttuminen: Ilman seurantaa vaikutuksia ei voida todentaa.
Liian nopea aikataulu: Malli vaatii vaiheittaisen etenemisen ja palautteen keruun.

Vinkki: Hyödynnä ohjekorttia systemaattisesti – se on käytännön työkalu, joka varmistaa yhtenäisen jalkautuksen ja mittaroinnin.

Arvioinnin tulokset tiivistettynä

Tilanteen muutos:
Kehitetyn toimintamallin käyttöönoton seurauksena hoitohenkilöstön työaika kohdentui selvästi ydintehtäviin, kun varastohallintaan ja tilausten käsittelyyn kulunut aika poistui lähes kokonaan. Varastojen käytettävyys parani, hävikki väheni ja tilausten käsittelyaika lyheni merkittävästi. Tämä toi kustannussäästöjä arviolta kymmeniä tuhansia euroja vuodessa ja paransi hoitotyön sujuvuutta.

Yllättävät tai odottamattomat muutokset:

Työhyvinvoinnin parantuminen: Hoitajat kokivat työn mielekkyyden lisääntyneen, kun ei-hoidolliset tehtävät siirtyivät pois heidän vastuultaan.
Moniammatillisen yhteistyön vahvistuminen: Logistiikkapalveluiden ja hoitohenkilöstön välinen yhteistyö tiivistyi, mikä loi uudenlaista yhteisöllisyyttä.
Esihenkilöiden roolin korostuminen: Juurruttaminen edellytti esihenkilöiltä aktiivista otetta ja ohjekortin hyödyntämistä, mikä vahvisti heidän muutosjohtamisen osaamistaan.
Prosessien läpinäkyvyys: Mittareiden käyttöönotto toi näkyväksi varastohallinnan kustannukset ja työajan käytön, mikä lisäsi ymmärrystä resurssien optimoinnista.

Lähihoitajien ja tukipalveluiden työnjaon kehittäminen

Lähihoitajien ja tukipalveluiden työnjaon kehittäminen